奮戰在數據分析之路上的數據分析師們，經常會問“缺少數據思維，應該怎麼辦？”或是“我沒有思維模型，怎麼分析？”
首先，辰哥來為大家普及一下思維模型的概念：數據模型就是對現實世界抽象化的數據展示,數據模型在滿足抽象的同時，越簡單越好。以家族樹形圖譜為例，現實中人物的複雜關係，可以通過一個簡單的樹形結構清晰地表達出來，這就是一個數據模型。
一種數據模型往往是為一種需求服務的，可能換個使用場景，就沒有那麼好的效果。所以針對不同的商業事件，都會有不同的數據分析模型。在大數據分析中，都會預先建立一套分析模型。但是通常在建立分析模型前，一般都是有預先假設的，比如說我假設銷售人員的學歷、工作經驗、薪資待遇、年齡這幾個方面會對其銷售額產生影響。
之後會根據假設來收集數據，然後針對數據進行分析，找出一個合適的數據模型，然後通過模型創建可以驗證假設中哪些是正確的，同時可以找出影響因素的影響大小等。
此次辰哥就盤點了35個數據思維模型，希望能通過這些模型切實地幫助數據分析師快速上手。
一、企業戰略分析模型：ROS\\RMS矩陣
ROS/RMS（Return Of Sales/Relative MarketShare）矩陣也稱做銷售回報和相對市場份額矩陣，主要是用來分析企業的不同業務單元或產品的發展戰略。該分析模型定義，企業某個業務單元或產品在市場上的銷售額應該與其在市場中的相對份額成正比，並且該業務單元或產品的銷售額越高，該業務單元或產品為企業所提供的銷售回報就應該越高。
數據分析人員根據上圖，可瞭解企業的某種業務單元或產品的銷售額在由低向高不斷增加，其相對市場份額和銷售回報也在一個“通道”內由低向高不斷增加。如果該業務單元或產品的銷售額增加，而其對企業的銷售回報或相對市場份額降低，那麼企業就不應該在這個時候進入其他領域，應該著重改善這個業務單元或產品的經營狀況。
二、公司戰略價值分析模型：價值鏈模型
為了提升企業戰略，美國戰略管理學家Porter第一次提出價值鏈分析的方法。企業的競爭優勢來源於企業在設計、生產、營銷、交貨等過程及輔助過程中所進行的許多相互分離的活動，這些活動中的每一種都對企業的相對成本地位有所貢獻，並奠定了企業競爭優勢的基礎。價值鏈模型將一個企業的行為分解為戰略性相關的許多活動，企業正是通過比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些重要的戰略活動來贏得競爭優勢的。
在數據分析中，價值鏈模型目的在於幫助企業分析公司運行的哪個環節可以提高客戶價值或降低生產成本。
三、成熟市場企業地位分析：三四矩陣
三四矩陣是由波士頓諮詢集團提出的。這個模型用於分析一個成熟市場中企業的競爭地位。在一個穩定的競爭市場中，參與市場競爭的參與者一般分為三類，領先者、參與者、生存者。
- 領先者一般是指市場佔有率在15％以上，可以對市場變化產生重大影響的企業，如在價格、產量等方面；
- 參與者一般是指市場佔有率介於5％～15％之間的企業，這些企業雖然不能對市場產生重大的影響，但是它們是市場競爭的有效參與者；
- 生存者一般是局部細分市場填補者，這些企業的市場份額都非常低，通常小於5％。
這個模型印證了中國彩電業幾次降價後，各個企業的競爭態勢的變化。在長虹第一次降價後，企業的成本和產量都得到收益，使它迅速成為市場佔有率最大的企業，康佳和TCL則緊隨其後。經過幾次的降價後，企業已經不能再靠價格因素來擴大市場份額了，企業必須創造新的競爭優勢。
四、企業戰略規劃模型：GE矩陣
GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業吸引力矩陣是美國通用電氣公司（GE）於70年代開發了新的投資組合分析方法。對企業進行業務選擇和定位具有重要的價值和意義。
數據分析師可通過該分析模型保證企業資源的合理配置，企業也可以嘗試按照發展中業務和已發展業務的混合，與現金產生和現金使用的內在一致性來平衡業務。
五、企業業務或投資組合：波士頓分析矩陣
波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣、波士頓諮詢集團法、四象限分析法、產品系列結構管理法等。在矩陣中，座標軸的兩個變量分別是業務單元所在市場的增長程度和所佔據的市場份額。每個象限中的企業處於根本不同的現金流位置，並且應用不同的方式加以管理，這樣就引申出公司如何尋求其總體業務組合。
通過波士頓矩陣進行數據分析，有助於對各公司的業務組合投資組合提供一些解釋並能查企業各個業務單元的經營情況，如果同其他分析方法一起使用會產生非常有益的效果。
六、企業競爭戰略選擇：戰略鍾
“戰略鍾”是分析企業競爭戰略選擇的一種工具，這種模型為企業的管理人員和諮詢顧問提供了思考競爭戰略和取得競爭優勢的方法。
七、企業受衝擊戰略調整：SCP分析模型
SCP（structure、conduct、performance）模型，分析在行業或者企業受到表面衝擊時，可能的戰略調整及行為變化。
SCP模型從對特定行業結構、企業行為和經營結果三個角度來分析外部衝擊的影響。
- 外部衝擊：主要指企業外部經濟環境、政治、技術、文化變遷、消費習慣等因素的變化。
- 行業結構：主要是指外部各種環境的變化對企業所在行業可能的影響，包括行業競爭的變化、產品需求的變化、細分市場的的變化、營銷模型的變化
- 企業行為：主要是指企業針對外部衝擊和行業結構的變化所採取的措施，包括企業方面對相關業務單元的整合、業務的擴張與收縮、運營方式的轉變、管理的變革等以一系列行動。
- 經營結果：主要是指在外部環境方面發生變化的情況下企業在經營利潤、產品成本、市場份額等方面的變化趨勢。
八、解析企業基本維度：ECIRM戰略模型
ECIRM模型的構成包括了五個核心要素：一是E，代表企業家要素；二是C，代表資本要素；三是I，代表產業要素；四是R，代表資源要素；五是M，代表管理要素。五項要素共同耦合成為一個以企業家精神和企業家能力為核心的公司戰略模型，構成從戰略上系統解析一家企業的五個基本維度。
產業型公司和資本型公司呈現“順時針”方向的成長路徑，而資源型公司和管理型公司則呈現“逆時針”方向的成長路徑。
九、企業外部環境採用戰略：SPACE矩陣
SPACE矩陣有四個象限分別表示企業採取的進取、保守、防禦和競爭四種戰略模式。這個矩陣的兩個數軸分別代表了企業的兩個內部因素——財務優勢（FS）和競爭優勢（CA）；兩個外部因素——環境穩定性（ES）和產業優勢（IS）。這四個因素對於企業的總體戰略地位是最為重要的。
十、企業機會、優劣、挑戰：SWOT模型
“SWOT”是Strength、Weakness、Opportunity、Threat四個英文單詞的縮寫，這個模型主要是通過分析企業內部和外部存在的優勢和劣勢、機會和挑戰來概括企業內外部研究結果的一種方法。
- S－優勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的優勢；
- W－劣勢：比較分析企業在外部市場環境、內部經營方面相對於其他競爭對手的劣勢；
- O－機會：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的發展機會；
- T－挑戰：分析在目前的市場競爭態勢下企業存在的威脅和挑戰。
優劣勢分析主要是著眼於企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上。在分析時，應把所有的優勢集中在一起，然後用外部的力量來對這些因素進行評估。
十一、波特五力分析模型
五力分析模型對企業戰略制定產生全球性的深遠影響。用於競爭戰略的分析，可以有效的分析客戶的競爭環境。五力分別是：供應商的議價能力、購買者的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力。五種力量的不同組合變化最終影響行業利潤潛力變化。
12產品需求分析：KANO模型
KANO模型以分析用戶需求對用戶滿意的影響為基礎，體現了產品性能和用戶滿意之間的非線性關係。
比如你對一個產品做KANO分析模型，開始步驟為：
(1)從顧客角度認識產品或服務需要；
(2)設計問卷調查表；
(3)實施有效的問卷調查；
(4)將調查結果分類彙總，建立質量原型；
(5)分析質量原型，識別具體測量指標的敏感性。
根據不同類型的質量特性與顧客滿意度之間的關係，將產品服務的質量特性分為五類：
- 魅力因素：用戶意想不到的，如果不提供此需求，用戶滿意度不會降低，但當提供此需求，用戶滿意度會有很大提升；
- 期望因素（一維因素）：當提供此需求，用戶滿意度會提升，當不提供此需求，用戶滿意度會降低；
- 必備因素：當優化此需求，用戶滿意度不會提升，當不提供此需求，用戶滿意度會大幅降低；
- 無差異因素：無論提供或不提供此需求，用戶滿意度都不會有改變，用戶根本不在意；
- 反向因素：用戶根本都沒有此需求，提供後用戶滿意度反而會下降；
在實際操作中，企業首先要全力以赴地滿足顧客的基本型需求，保證顧客提出的問題得到認真的解決，重視顧客認為企業有義務做到的事情，儘量為顧客提供方便。最後爭取實現顧客的興奮型需求，為企業建立戶群。
13企業管理及執行分析：5W2H模型
5W2H作為萬金油模型，可以用於生活的方方面面，當然也能用於數據分析中。
例如，你作為大疆無人機的數據分析師，你將運用5W2H模型分析用戶購買動機。
- why：你的購買動機/目的是什麼？比如企業運用（拍電影、宣傳片）、個人運用（玩家，拍照）————新用戶註冊獲取
- What：用戶主要購買的產品是哪些———產品銷量獲取
- Who：用戶特徵：性別構成、年齡分佈、地域分佈、學歷分佈、收入分佈、註冊時間
- When：購買時間分佈、購買間隔分佈
- Where：購買渠道，例如：官網、app、天貓旗艦店、京東、蘇寧、線下線上代理商
- How：用戶的支付方式銷量分佈，用戶更喜歡用什麼支付？
- How much：價格段銷量分佈（用戶更容易接受那個價位）
14企業問題解決策略：邏輯樹模型
邏輯樹又稱問題樹、演繹樹或分解樹等。很多諮詢公司分析問題最常使用的工具就是“邏輯樹”。邏輯樹是將問題的所有子問題分層羅列，從最高層開始，並逐步向下擴展。
把一個已知問題當成樹幹，然後開始考慮這個問題和哪些相關問題或者子任務有關。每想到一點，就給這個問題（也就是樹幹）加一個“樹枝”，並標明這個“樹枝”代表什麼問題。一個大的“樹枝”上還可以有小的“樹枝”，如此類推，找出問題的所有相關聯項目。邏輯樹主要是幫助你理清自己的思路，不進行重複和無關的思考。
邏輯樹分析法最大的好處就是可以幫你理清分析的思路，如果沒有這種分析，可能你會很亂，一下分析這個，一下分析那個，很多內容進行了重複的分析，很多沒有意義的思考你有去思考的太多，而先做好了邏輯樹框架之後，基本上你就能避免這些問題。
15用戶價值分析：RFM模型
RFM模型是衡量客戶價值和客戶創利能力的重要工具和手段。在眾多的客戶關係管理(CRM)的分析模式中，RFM模型是被廣泛提到的。該模型通過一個客戶的近期購買行為、購買的總體頻率以及花了多少錢3項指標來描述該客戶的價值狀況。
數據源準備只需四個字段：客戶名稱、交易日期、交易次數/頻率、交易金額。企業在推行CRM時，就要根據RFM模型的原理，瞭解客戶差異，並以此為主軸進行企業流程重建，才能提升業績與利潤。
16用戶行為分析
用戶行為指用戶為獲取、使用產品或服務才去的各種行動，首先要認知熟悉，然後試用，再決定是否繼續消費使用，最後成為產品或服務的忠實用戶。
17購買行為分析：購物籃模型
購物籃指的是超市內，供顧客購物時使用的裝商品的籃子，當顧客付款時這些購物籃內的商品被營業人員通過收款機一一登記結算並記錄。所謂的購物籃分析(Market Basket Analysis)就是通過這些購物籃子所顯示的信息來研究顧客的購買行為。
主要的目的在於找出什麼樣的東西應該放在一起。藉由顧客的購買行為來了解是什麼樣的顧客以及這些顧客為什麼買這些產品，找出相關的聯想規則，企業藉由這些規則的挖掘獲得利益與建立競爭優勢。
18企業績效管理：魚骨圖分析
魚骨圖戰略分解法就是在企業績效管理方案設計過程中應用魚骨圖工具進行企業戰略目標分解的一種方法，針對戰略目標尋找關鍵成功因素（KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI，使KPI 形成一個因果關係網絡，共同支持戰略目標的實現。
魚骨圖用法：
- 問：問題為什麼會發生？使團隊聚焦於問題的原因，而不是問題的症狀；
- 能夠集中於問題的實質內容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點；
- 以團隊努力，聚集並攻克複雜難題；
- 辨識導致問題或情況的所有原因，並從中找到根本原因；
- 分析導致問題的各原因之間相互的關係；
- 採取補救措施，正確行動。
19持續改進模型：PDCA循環
PDCA循環是美國質量管理專家休哈特博士首先提出的，由戴明採納、宣傳，獲得普及，所以又稱戴明環。全面質量管理的思想基礎和方法依據就是PDCA循環。PDCA循環的含義是將質量管理分為四個階段，即計劃plan、執行do、檢查check、調整Action。在質量管理活動中，要求把各項工作按照作出計劃、計劃實施、檢查實施效果，然後將成功的納入標準，不成功的留待下一循環去解決。
20用戶增長：AARRR模型
AARRR是增長黑客的經典模型，也叫用戶增長模型。五個字母分別代表分別是獲取、激活、留存、變現以及推薦。模型的提出者認為，所有創新型、成長型的企業都應該按照這個模型來做增長。
這個模型將數據分析分成了五個大的模塊，我們依據這個模型，把每一個模塊劃分出更細分的維度，羅列出影響每一個維度的變量指標，而這些指標就是我們做數據分析的基礎指標。
21企業效益提升：產品ABC分類模型
ABC分類模型又稱帕累託分析法。ABC分類法是根據事物在技術、經濟方面的主要特徵，進行分類排列，從而實現區別對待區別管理的一種方法。ABC法則強調的是分清主次，並將管理對象劃分為A、B、C三類。
22企業經營情況分析：杜邦模型
企業在對經營情況進行分析時，大多主要利用財務報表數字通過財務指標計算反映其盈利能力、營運能力、財務風險、股東回報水平等，其中最有代表性的應屬杜邦分析模型。
杜邦分析模型，是通過對淨資產收益率的分解，從銷售淨利率、資產週轉率、權益乘數等三方面考察對股東回報的影響，而這三方面又涵蓋了採購管理、成本費用控制、資產營運水平、財務槓桿的稅盾效應等更深入的因素，從而由表及裡、由外而內、由果至因地體現了歷時財務狀況。
23環境分析：PESTEL模型
PESTEL分析模型又稱大環境分析，是分析宏觀環境的有效工具，不僅能夠分析外部環境，而且能夠識別一切對組織有衝擊作用的力量。它是調查組織外部影響因素的方法，其每一個字母代表一個因素，可以分為6大因素：
（1）政治因素(Political)：是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的政策、法律及法規等因素。
（2）經濟因素(Economic)：是指組織外部的經濟結構、產業佈局、資源狀況、經濟發展水平以及未來的經濟走勢等。
（3）社會因素(Social)：是指組織所在社會中成員的歷史發展、文化傳統、價值觀念、教育水平以及風俗習慣等因素。
（4）技術因素(Technological)：技術要素不僅僅包括那些引起革命性變化的發明，還包括與企業生產有關的新技術、新工藝、新材料的出現和發展趨勢以及應用前景。
（5）環境因素(Environmental)：一個組織的活動、產品或服務中能與環境發生相互作用的要素。
（6）法律因素(Legal)：組織外部的法律、法規、司法狀況和公民法律意識所組成的綜合系統。
24企業對標分析：標杆分析法
標杆分析法，又稱競標趕超、戰略競標。是將本企業各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。
標杆的選擇:
- 以競爭對手為標杆，有助於確定和比較競爭對手經營戰略的組成要素。
- 以一流企業為標杆，可以改進企業的內部經營，建立相應的趕超目標。
- 建立跨行業的技術標杆，有助於技術和工藝方面的跨行業滲透。
- 以客戶需求為標杆，可發現公司不足，將市場、競爭力和目標設定結合在一起。
25企業戰略制定競爭優勢：CPM矩陣
競爭態勢矩陣是指用於確認企業的主要競爭對手及相對於該企業的戰略地位，以及主要競爭對手的特定優勢與弱點。
CPM分析步驟：
- 確定行業競爭的關鍵因素；
- 根據每個因素對在該行業中成功經營的相對重要程度，確定每個因素的權重，權重和為1；
- 篩選出關鍵競爭對手，按每個因素對企業進行平分，分析各自的優勢所在和優勢大小；
- 將各評價值與相應的權重相乘，得出各競爭者各因素的加權平分值；
- 加總得到企業的總加權分，在總體上判斷企業的競爭力。
26企業規劃、增長：麥肯錫三層面分析
麥肯錫公司根據他們對於世界上不同行業的40個處於高速增長的公司進行的研究，提出了增長階梯的概念。他們認為高速增長的公司每一段時間都會前進一步，每一步都會帶來新行動和新能力；成功的增長公司強調針對近期和遠期的遠景和策略；真正偉大的公司是能維持增長同時追求增長的公司。他們提出增長有3個層面：第一層面是守衛和拓展核心業務，第二層面是建立即將湧現增長動力的業務，第三層面是創造有生命力的未來業務，公司實現增長就必須同時管好增長3層面。
對於尋求發展的企業來說要成功的啟動3層面的增長必須首先取得增長的資格。所謂增長的資格第一要以優良的運營業績力圖成為領先市場的強競爭力企業。這樣為建立增長的基礎提供必要的資源保證的同時使管理者能領導並有足夠的財務和相關能力支持增長。第二要剝離對企業未來無關緊要的業務，將關注的重心放在企業現在和企業未來無關緊要的業務，第三是使投資者確信增長舉措是好的投資，這樣在投資者的支持下可以確保足夠的資金以實現增長。
27企業競爭和成長工具：核心競爭力分析
企業核心競爭力是建立在企業核心資源基礎上的企業技術、產品、管理、文化等的綜合優勢在市場上的反映，是企業在經營過程中形成的不易被競爭對手仿效、並能帶來超額利潤的獨特能力。在激烈的競爭中，企業只有具有核心競爭力，才能獲得持久的競爭優勢，保持長盛不衰。
企業核心競爭力的識別標準有四個：
- 價值性。這種能力首先能很好地實現顧客所看重的價值，如：能顯著地降低成本，提高產品質量，提高服務效率，增加顧客的效用，從而給企業帶來競爭優勢；
- 稀缺性。這種能力必須是稀缺的，只有少數的企業擁有它；
- 不可替代性。競爭對手無法通過其他能力來替代它，它在為顧客創造價值的過程中具有不可替代的作用；
- 難以模仿性。核心競爭力還必須是企業所特有的，並且是競爭對手難以模仿的，也就是說它不像材料、機器設備那樣能在市場上購買到，而是難以轉移或複製。這種難以模仿的能力能為企業帶來超過平均水平的利潤。
28戰略制定和評價工具：利益相關者分析
用於分析與客戶利益相關的所有個人或組織，幫助客戶在戰略制定時分清重大利益相關者對於戰略的影響。
利益相關者圖清晰地描繪誰是利益相關者集團，在採取新的戰略時，代表哪個集團的利益，他們是否可能阻礙變革，他們的力量如何，應該怎樣對待他們。繪製時首先確定所有利益相關者，標出他們之間的重要關係，然後分析這張圖表所顯示的風險與機會，識別任何可能的變化對這張圖影響，以便為此做好準備。
29有效的戰略評價分析：PIMS模型
PIMS是英文 Profit Impact of Market Strategies的縮寫，PIMS分析又稱戰略與績效分析，也叫PIMS數據庫分析方法，其含義為市場戰略對利潤的影響。
PIMS主要目的是發現市場法則，即要尋找出在什麼樣的競爭環境中，經營單位採取什麼樣的經營戰略會產出怎樣的經濟效果。具體來說，它要回答下面幾個問題：
1、對於一個給定的經營單位，考慮到它的特定市場、競爭地位、技術、成本結構等因素，什麼樣的利潤水平算是正常的和可以接受的？
2、哪些戰略因素能夠解釋各經營單位之間經營業績的差別？
3、在給定的經營單位中，一些戰略性變化如何影響投資收益率和現金流量？
4、為了改進經營單位的績效，應進行怎樣的戰略性的變化，以及在什麼方向上做出這些變化？
30戰略決策階段分析工具：QSPM矩陣
定量戰略計劃矩陣（QSPM矩陣）是戰略決策階段的重要分析工具。該分析工具能夠客觀地指出哪一種戰略是最佳的。QSPM利用第一階段和第二階段的分析結果來進行戰略評價。
QSPM的分析原理是這樣的：將第二階段制定的各種戰略分別評分，評分是根據各戰略是否能使企業更充分利用外部機會和內部優勢，儘量避免外部威脅和減少內部弱點四個方面，通過專家小組討論的形式得出。得分的高低反映戰略的最優程度。也就是說，QSPM的輸入信息正是第一階段的因素評價結果（由EFE矩陣、IFE矩陣、競爭態勢矩陣分析得出）和第二階段的備選戰略，QSPM的結果反映戰略的最優程度。
31營銷戰略管理工具：3C戰略三角模型
3C戰略三角模型（3C模型）是由日本戰略研究的領軍人物大前研一（Kenichi Ohmae）提出的，他強調成功戰略有三個關鍵因素，在制定任何經營戰略時，都必須考慮這三個因素，即：
- 公司自身（Corporation）
- 公司顧客（Customer）
- 競爭對手（Competition）
如果競爭對手能夠提供一個更優的配合，公司就會持續處於不利地位。如果公司與消費者打交道的方式與其競爭者雷同，消費者就無以分辨他們各自的產品，其結果可能是一場價格戰。雖然短期內可能對消費者有利，但卻會使公司與消費者兩敗俱傷。一個成功的戰略必須確保公司的實力與消費者的需求之間能夠形成一個壓倒競爭對手的更好的，且更強有力的協同。
32營銷分析工具：安索夫矩陣
安索夫矩陣是以2 X 2的矩陣代表企業企圖使收入或獲利成長的四種選擇，其主要的邏輯是企業可以選擇四種不同的成長性策略來達成增加收入的目標。如圖所示：
1、市場滲透（Market Penetration）——以現有的產品面對現有的顧客，以其目前的產品市場組合為發展焦點，力求增大產品的市場佔有率。採取市場滲透的策略，藉由促銷或是提升服務品質等等方式來說服消費者改用不同品牌的產品，或是說服消費者改變使用習慣、增加購買量。
2、市場開發（Market Development）——提供現有產品開拓新市場，企業必須在不同的市場上找到具有相同產品需求的使用者顧客，其中往往產品定位和銷售方法會有所調整，但產品本身的核心技術則不必改變。
3、產品延伸（Product Development）——推出新產品給現有顧客，採取產品延伸的策略，利用現有的顧客關係來借力使力。通常是以擴大現有產品的深度和廣度，推出新一代或是相關的產品給現有的顧客，提高該廠商在消費者荷包中的佔有率。
4、多樣化經營（Diversification）——提供新產品給新市場，此處由於企業的既有專業知識能力可能派不上用場，因此是最冒險的多樣化策略。其中成功的企業多半能在銷售、通路或產品技術等know-how上取得某種綜效（Synergy），否則多樣化的失敗機率很高。
5 、市場鞏固（Consolidation）—— 以現有的市場和產品為基礎，以鞏固市場份額為目的，採用產品差異化戰略來加強客戶忠誠度。同時，當市場份額總體有所下降時，縮小規模和縮減部門成為不可避免的應對措施。通常，Consolidation在安索夫矩陣中與Market Penetration佔據同一格。
34計算商圈分析工具：哈夫模型
哈夫模型認為，商店商圈規模大小與購物場所對消費者的吸引力成正比，與消費者去消費場所感覺的時間距離阻力成反比。商店購物場所各種因素的吸引力越大，則該商店的商圈規模也就大；消費者從出發地到該商業場所的時間越長，則該商店商圈的規模也就越小。
35企業提高市場佔有率工具：CS戰略
CS戰略指出，企業的整個經營活動要以顧客滿意為指針，要從顧客的角度，用顧客的觀點而非企業自身的觀點，分析、考慮消費者的要求。它要求企業全體員工視顧客滿意為行為準則，通過向顧客提供高品質的產品或服務，最大限度地使顧客感到滿意，從而贏得寶貴的顧客資源，提高企業的競爭能力。
CS戰略的內容包括：
（1）站在顧客的立場上研究和設計產品。儘可能地把顧客的“不滿意”從產品體本身（包括設計、製造和供應過程）去除，並順應顧客的需求趨勢，預先在產品體本身上創造顧客的滿意。
（2）不斷完善服務系統，包括提高服務速度、質量等方面。
（3）十分重視顧客的意見。據美國的一項調查，成功的技術革新和民用新產品中有60％～80％來自用戶的建議。
（4）千萬百計留住老顧客，他們是最好的“推銷員”。
（5）建立與顧客為中心相應的企業組織。要求對顧客的需求和意見具有快速的反應機制，養成鼓勵創新的組織氛圍，組織內部保持上下溝通的順暢。
（6）分級授權。這是及時完成令顧客滿意的服務的重要一環。如果執行工作的人員沒有充分的處理決定權，什麼問題都須等待上級命令，顧客滿足是無法保證的。
我想，除了數據分析技能的學習之外，比業務更懂業務，比產品經理更懂產品，甚至能對整個行業有更深度的思考，這樣之後，你才能成為一個更有價值的數據分析師。此次數據分析模型介紹就到這裡，下次再一起學習。
閱讀更多 億信華辰 的文章
