很多中小企業老闆認為沒有必要什麼戰略規劃，這種認知是錯誤的！企業如果沒有戰略或戰略規劃模糊，企業就會失去靈魂，員工工作找不到目標，這樣的企業是走不了多遠的。那麼中小企業應如何制訂戰略規劃呢？建議如下：
一、由企業負責人掛帥，企業各部門負責人和員工代表參與，找一個相對安靜的地方討論戰略規劃，形成戰略規劃草案。
二、討論確定公司願景、使命及主要目標。
1、確定公司願景、使命：企業願景主要是企業負責人對企業未來的一種設想，即我們希望成為什麼樣的企業? 企業願景要賦予企業崇高的目標，願景確立企業的高度。企業使命是經營企業的指導思想、原則、方向，使命的核心是解決為了誰的問題——自己、員工、客戶、社會，四位一體缺一不可。企業核心使命的目的是為了創造共享價值，構建多贏格局，實現可持續發展。
2、確定主要目標規劃。目標規劃舉例如下：
（1）戰略目標
戰略目標是對經營活動主要成果設定的目標值，戰略目標的設定，也是企業願景的展開和明確化。戰略目標進一步闡明瞭企業使命、核心價值觀和企業文化。具體包括：
①總體目標；
②各業務目標（分業務板塊的指標體系）；
③目標體系（涵蓋各項關鍵目標：財務、規模、區域、質量、品牌等多個方面）；
④分年度目標 （各年度的指標體系）。
（2）市場規劃
市場規劃即通過分析趨勢、機會、競爭和自身的條件，找到自己有能力、有優勢進入的市場，或者提升原有市場的份額。然後規劃企業的優勢，優勢包括價格優勢、形象優勢、服務優勢、渠道優勢、區域優勢、促銷優勢、成本優勢、物流優勢等等。並不是沒有競爭的市場就是機會，做好市場規劃的關鍵不是有無競爭，而是“在肯定的市場需求中提高和利用企業的優勢來競爭”，如果面對一個容量很小的市場，哪怕企業的優勢再大也無利可圖；而如果沒有自己的優勢，面對再大的市場空間也無法分到一杯羹。
（3）發展規劃
發展規劃是一種從上而下的思維，自下而上群策群力，是根據戰略目標來階段性規劃每年該做的事，企業要用發展規劃來指導和統籌各項計劃，尤其是年度各部門經營計劃的節點安排和綜合平衡。具體包括：
①業務發展規劃（核心業務、重點業務、普通業務的區分）；
②業務規劃策略（發展策略、穩定策略、退出策略）；
③各職能發展規劃（財務、信息化、人力資源等規劃）。
（4）商業模式
商業模式就是企業通過什麼途徑或方式來賺錢。比如順豐通過送快遞來賺錢；移動通過收話費和流量賺錢；沃爾瑪通過超市平臺和倉儲來賺錢等等。如果你的企業想賺錢，就一定要明確自己的盈利模式，盈利模式是商業模式的核心。商業模式要反映出企業能為客戶提供的價值以及可持續盈利的可靠性。
（5）產品規劃
產品規劃首先要弄清產品的功能，產品的目標顧客群，產品的賣點。對於中小企業來說，一般自有的資金、規模、人力資源等條件都有限，所以更應該集中精力去研究目標顧客群的需求。以需求為導向，規劃好能夠滿足顧客需求，又具有市場競爭力的產品。產品規劃還有一項重要工作，那就是對不被看好的產品在上市前就要把關。不少的企業老總有偏愛情結，一些糟糕產品像是他們的寵兒，面對批評，他們也不放棄，甚至堅信一旦產品上市了，就會出現一片藍海。
（6）運營規劃
運營規劃是指根據戰略目標的要求，對戰略目標實施所需的各種資源，從時間和空間上所作出的統籌安排。有了既定的戰略目標，才有運營的價值，要認真落實運營規劃，就要做好有預見性的進程。
（7）人才規劃
人才規劃是根據企業的發展規劃，先診斷企業現有人力資源狀況，結合企業的組織機構的設置情況，考慮未來的人才資源需求和供給狀況來分析和估計，對企業的崗位編制、人員合理配置、員工教育培訓、人才資源管理政策、招聘和選撥等內容進行的人才資源的職能性規劃。
（8）薪酬激勵
薪酬是胡蘿蔔也是大棒，是企業激勵員工積極性有效的手段之一。在規劃中將現金性薪酬（包括工資、津貼、獎金、“紅包”等）和非現金性薪酬（包括企業為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅遊、文體娛樂等）結合起來運用，能取得更好的效果。
（9）盈利分配
企業獲得盈利如何分配，是企業內外各個利益方關心的問題，企業必須對股東、管理層、甚至是員工要有所交代。在規劃盈利分配時關係到員工切身利益，要讓員工充分了解，這還關係到在企業內部實施員工持股計劃的政策推進。任正非說華為這幫人為什麼戰鬥力比別人強？因為華為有一個好的“分贓機制”。
三、形成戰略規劃草案，廣泛徵求員工意見，只有得到廣大員工的支持和擁護，才能保證戰略落地。
四、責成相關負責人制訂戰略規劃實施方案，經會議討論後予以執行。以上僅供參考，歡迎同行批評指正。
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