港珠澳大桥作为世界级跨海通道，在建设过程中经过媒体的报道为人们所熟知，归结它最大的特点是八个字：超级工程，一国两制。超级工程就决定了这个项目具有超高的技术复杂性，超大的投资规模，以及需要在很多方面进行创新；一国两制就决定了管理上的复杂性，需要进行不同于其他巨型项目的协调工作。技术和管理两个维度上的交叉，使得这个工程有了很多特征。
《桥梁公开课》近期邀请了港珠澳大桥管理局工程总监张劲文开讲，系统地讲解如何通过建设管理策划，对超级工程面临的诸多复杂问题进行梳理，建立高效的决策结构和运转机制。
港珠澳大桥在建设前期，面临8个主要问题：技术标准、桥位选择、工程方案、口岸模式、环境保护、融资模式、三地协调、建设管理。
同时，在一国两制三地的框架下，涉及到广泛的约束条件。整个项目在技术、管理、环境保护等方面，都有一些严苛的边界条件，该以怎样的思路推进这座超级工程的顺利建设？
首先要确立明确的建设目标，其次是采用怎样的方法实施，第三是定义一套标准进行验收。在不同的目标下，会用不同的策略实施，采用不同的标准，运用不同的资源进行匹配。所以，对于一个项目而言，明确目标是至关重要的环节。
2004年至2008年，港珠澳管理局进行了大量的探索，经历了对项目需求的反复发散、收敛、渐趋稳定的过程，最终明确了建设目标：建设世界级跨海通道、为用户提供优质服务、成为地标性建筑。
项目建设目标提出的世界级跨海通道不仅是指工程结果，而是指建设的全过程，包括建设管理的理念、设计施工的质量、现场管理的水平；优质的服务包括两方面，硬件设施的制造品质优良，在运营过程中有人性化的标准化服务，为用户提供与硬件设施相匹配的服务。
高难的目标和复杂的工程要如何完成？管理局在建设管理上进行复杂性的降解，从而在外部协调、工程管理、法人治理方便构建有效的机制和流程。
在港珠澳大桥的工程管理方面，核心是合同策划，每一份合同的第一页都明确阐述了合作伙伴关系的定义，坦诚地向各方阐述了建设目标，并在合同中对质量、计划进度、投资、HSE、创新、信息管理等方面提出了明确的要求，例如在HSE方面，引进石化行业的管理体系，在信息管理中引进了核电行业的技术理念等，由此聚拢了国内外志同道合的建设者，使得大桥建设最终达成众所期待的成果。
港珠澳大桥进入施工期后，工程管理工作进入实施策划阶段，管理局针对每一阶段的工程确定了管理理念和措施。
随后，张劲文详细讲解了岛隧工程、大桥钢结构等重点环节精细化管理的具体措施和流程，并通过港珠澳大桥钢结构制造环节产生了全球第一条板单元自动化生产线的具体案例，展现了专业工程管理策划的基本路径。
港珠澳大桥已经通车试运营一年有余，张劲文也在港珠澳大桥工作了16个年头，这期间，工程进展历经起伏，他本人经历过波澜壮阔，也遭遇过煎熬挫折。在课程的最后阶段，他从自身的经历和反思出发，从决策、定义、策划、风险、实施等七个方面讲述了对超级工程的若干思考。希望借此向行业的同仁进行探讨，并为今后超级工程的建设管理提供有价值的参考。
本刊记者 / 盛超
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