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来 源：首席组织官
“能干不能说”的人可以做高层吗？
我认为不可以。
“能干不能说”的人不适合做高层。“既能干又能说”是高层的基本功。
高层人员已经很少直接动手“干”了，难道还不能把“说”这事做好？都“能干”了还不“能说”吗？难道你原来的“能干”都是靠运气吗？
要求高层“既能干又能说”是故意为难人吗？
绝对不是。
如果我说“写”是高层领导者的基本功，那是有点故意为难。
“写清楚”是对高层领导者的“优秀”要求。现在很多人的文字水平只剩下在朋友圈发个一两百字的水平了。
“说清楚”，比如脱稿演讲及员工公共沟通等，是对高层领导者的基本要求。
这里注意，“说清楚”绝对不仅是个“说话”的技能。
“说”一般都是和“事”连在一起的。每个高层领导者都需要“把事情说清楚”，基本没有单独存在的“说”。
很多人说不清楚，不是因为口齿不清、词汇不够，而是因为脑子不清楚没有思路，没有主张，或者是不努力理清思路就零散地乱说。
还有，一些人在大组织内说不清楚，是因为他们难以敏锐把握不同听众的不同需求：情感需求、逻辑需求、务实需求、务虚需求、短期需求、长期需求、内部需要、外部需求等。
所以，他们在说的时候，总是顾此失彼，满足了这一部分人的逻辑需求，就伤害了另一部分人的情感需求。
特别强调一下，“爱说”、“爱聊”、“自嗨”、“爱表达”与“说清楚”完全是两回事。
很多人特别爱聊，吵架拌嘴是把好手，善于生动地宣泄情绪，在酒桌上是相声表演艺术家，但总是“上不了台面”。在面对一个组织内大量的、多样的听众时就哑口无言了，完全说不清楚。
再有非常重要的一点，“说清楚”代表了对领导者角色的基本价值取向。
领导者是控制还是服务？有很多领导者，视信息为权力，即使能说清楚，也故意吞吞吐吐、语焉不详，甚至误导和隐瞒。这绝对不是表达能力的问题，而是价值观的问题。
能致力于“说清楚”的领导者一般会更相信透明的价值，会把更多的事情放在台面上，会更敢于直面员工以及自己的问题。
除了“透明”这个价值取向之外，“说清楚”也是高层领导者激励、引领中基层员工的重要手段（通过使命、愿景、战略等）。也就是说，这是高层人员技能包里面的一个重要技能。
所以，综合起来说，一个高层领导者要是能“说清楚”，绝对不是个简单的表达能力问题。
“说清楚”就是领导者总体能力水平中“冰山露在海面以上的部分”。
“海面以上的部分”与“海面以下的部分”还是有正相关关系的。
在海面上啥都没有，我们怎么敢相信海面下实际上有个大冰山？
有些人会反驳说，难道就没有“能干不能说”的领导吗？
对于这事，我是经过了长期、反复的思考。
人要比冰山复杂的多。“能干不能说”的人确实有。
这种人肯定比“能说不能干”的人要好的多。
很多人都曾被“能说不能干”的人耽误过、伤害过。于是，一朝被蛇咬，十年怕井绳。
另外，也有很多“能说”的人（不管是能干还是不能干的），也曾因言获罪（因为你说过，所以证据更容易确凿）。于是，鸡被杀了，猴也被骇了。
渐渐地，“能说会道”就成了一个贬义词。“能说的人不能干”逐渐变成了很多人潜意识的人才审美。
为了增加效果，很多人还把“能说”的男人形容为“女里女气”。很多电影电视剧里面，都还把“男生不说话”描述成“cool”。“不能说”、“不爱说”、“讷于言而敏于行”、“老成持重”才更可能是人才。
这种男性审美及人才审美非常危险。
不善于用语言、文字说清楚的男人，遇到重要矛盾冲突的时候，会用什么来沟通和解决问题？很容易就用拳头和暴力。
一个不善于说清楚的高层领导会用什么来沟通和解决问题？
他们会用强制、批斗、阴谋、黑箱操作等。
这些不善于说清楚的高层领导会喜欢什么样的中高层？
善于领会、揣摩、鼓掌、背锅的中高层。领导没能力说清楚，或者不愿意说清楚，下属只好专精揣摩。
请参见本公众号的《无奈的中高层：领会、揣摩、鼓掌和背锅》一文。
这些中高层又会喜欢什么样的中基层下属？
不问为什么但腿脚勤快的执行者。
于是，整个组织的文化基调就这么被奠定了。
这种组织文化氛围会越来越不受欢迎，95、00后的新人类会越来越不买账。
在现代企业组织里，我们必须也不得不提高对领导者的要求：他们必须既能干也能说。
高层领导者必须具备和员工进行公开、透明的沟通的能力，必须能“说清楚”。
这种对“能说”的需要，与家庭的沟通氛围变化也是一致的。甚至说，家庭沟通氛围的变化也会直接导致企业组织沟通氛围的变化。
新一代的父母必须必须具备与孩子平等沟通、聆听、探询的能力，而不是用“不沟通”、“压服”、“体罚”这类过时的方式。这样的孩子进入职场的时候，他们会接受“能干不能说”这种类型的领导吗？
从本质上，我们甚至可以说，“能干不能说”这种人才审美，是“奴才审美”的遗留：你最好是个能干不能说的工具；你最好是个让你说什么你就说什么的傀儡；我需要你的手脚，但我不需要你的脑袋和思想。
在现代社会及组织里，我们必须通过“说清楚”去解决矛盾冲突。即使你个头再大、权力再大、再有经验、再有理，也得通过沟通、协商、规则、法律等这些方式去解决矛盾冲突。
一个公司的人才选育用留体系，必须从基层开始就建立“既能干又能说”的人才审美导向。
要知道，很多优秀的人才，在年轻和基层的时候都曾经是“说的比干的好”的。但在后来的发展中，得到现实的反馈，他们才逐渐变得“既能干又能说”。
对这些人，在这个初期发展阶段，我们要有适度的保护。
当然，这么做了，肯定会增加“能说不能干”的人成活的风险。
所以，在保护“能说”的倾向的同时，必须提高鉴别、影响和淘汰“能说不能干”这类人的能力。不然的话，会对那些“能干不能说”的人非常不公平。
对于“能干不能说”的人要给予明确的期望和培训。
如果这类人没有被给予“既要能干也要能说”的期望，他们会认为“能干少说”才是正确的，是组织所期望的，甚至会故意保持这种安全的姿势。
另外，培训会有很大帮助。沟通及表达技巧相对来说是比较容易被培养的一种软性能力，比系统思考、事业心、冲突处理等这些能力培养起来要容易的多。
有些人会问，如果不得不在“能干不能说”和“能说不能干”之间取舍的话，应该选择种？
我认为，这是个错误的问题。对于中层和基层来说这两种风格还有一定取舍空间。但对于高层来说，这个问题本身就是个错误的问题。
一方面，高层已经都比较少直接动手“干”了。“说”和“干”本来就没有明确界限，“能说”就是“能干”的一部分。
另一个方面，一个公司要想长远发展，必须能够产生“既能干又能说”的一代代高层领导者，不能让这种在“能干不能说”和“能说不能干”之间取舍的事情发生。对于中大型公司来说，这么多人，怎么可能产生不了几个“既能干又能说”的高层领导人才？
除非是过去一直选择了“能干不能说”的人才策略，并且落实得非常彻底。
如果是这种情况，要想从“能干不能说”改变成“既能干又能说”就需要一个系统性的变革了。
变革中的一个难点就是领导者的意识进化，包括对“组织想象”的进化。
比如，用《重塑组织》一书的分类来说，与“能干不能说”这种人才审美相对应的顶多是一般的、机器型的橙色组织，连高效的橙色组织都算不上。
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