首席組織官的使命是“賦能領導團隊、成就美好組織”，專注於組織、文化、領導力等相關領域的研究與賦能；目前的提供產品與服務主要分為三大類：公開課、企業內訓課、組織陪練。
來 源：首席組織官
“能幹不能說”的人可以做高層嗎？
我認為不可以。
“能幹不能說”的人不適合做高層。“既能幹又能說”是高層的基本功。
高層人員已經很少直接動手“幹”了，難道還不能把“說”這事做好？都“能幹”了還不“能說”嗎？難道你原來的“能幹”都是靠運氣嗎？
要求高層“既能幹又能說”是故意為難人嗎？
絕對不是。
如果我說“寫”是高層領導者的基本功，那是有點故意為難。
“寫清楚”是對高層領導者的“優秀”要求。現在很多人的文字水平只剩下在朋友圈發個一兩百字的水平了。
“說清楚”，比如脫稿演講及員工公共溝通等，是對高層領導者的基本要求。
這裡注意，“說清楚”絕對不僅是個“說話”的技能。
“說”一般都是和“事”連在一起的。每個高層領導者都需要“把事情說清楚”，基本沒有單獨存在的“說”。
很多人說不清楚，不是因為口齒不清、詞彙不夠，而是因為腦子不清楚沒有思路，沒有主張，或者是不努力理清思路就零散地亂說。
還有，一些人在大組織內說不清楚，是因為他們難以敏銳把握不同聽眾的不同需求：情感需求、邏輯需求、務實需求、務虛需求、短期需求、長期需求、內部需要、外部需求等。
所以，他們在說的時候，總是顧此失彼，滿足了這一部分人的邏輯需求，就傷害了另一部分人的情感需求。
特別強調一下，“愛說”、“愛聊”、“自嗨”、“愛表達”與“說清楚”完全是兩回事。
很多人特別愛聊，吵架拌嘴是把好手，善於生動地宣洩情緒，在酒桌上是相聲表演藝術家，但總是“上不了檯面”。在面對一個組織內大量的、多樣的聽眾時就啞口無言了，完全說不清楚。
再有非常重要的一點，“說清楚”代表了對領導者角色的基本價值取向。
領導者是控制還是服務？有很多領導者，視信息為權力，即使能說清楚，也故意吞吞吐吐、語焉不詳，甚至誤導和隱瞞。這絕對不是表達能力的問題，而是價值觀的問題。
能致力於“說清楚”的領導者一般會更相信透明的價值，會把更多的事情放在臺面上，會更敢於直面員工以及自己的問題。
除了“透明”這個價值取向之外，“說清楚”也是高層領導者激勵、引領中基層員工的重要手段（通過使命、願景、戰略等）。也就是說，這是高層人員技能包裡面的一個重要技能。
所以，綜合起來說，一個高層領導者要是能“說清楚”，絕對不是個簡單的表達能力問題。
“說清楚”就是領導者總體能力水平中“冰山露在海面以上的部分”。
“海面以上的部分”與“海面以下的部分”還是有正相關關係的。
在海面上啥都沒有，我們怎麼敢相信海面下實際上有個大冰山？
有些人會反駁說，難道就沒有“能幹不能說”的領導嗎？
對於這事，我是經過了長期、反覆的思考。
人要比冰山複雜的多。“能幹不能說”的人確實有。
這種人肯定比“能說不能幹”的人要好的多。
很多人都曾被“能說不能幹”的人耽誤過、傷害過。於是，一朝被蛇咬，十年怕井繩。
另外，也有很多“能說”的人（不管是能幹還是不能幹的），也曾因言獲罪（因為你說過，所以證據更容易確鑿）。於是，雞被殺了，猴也被駭了。
漸漸地，“能說會道”就成了一個貶義詞。“能說的人不能幹”逐漸變成了很多人潛意識的人才審美。
為了增加效果，很多人還把“能說”的男人形容為“女裡女氣”。很多電影電視劇裡面，都還把“男生不說話”描述成“cool”。“不能說”、“不愛說”、“訥於言而敏於行”、“老成持重”才更可能是人才。
這種男性審美及人才審美非常危險。
不善於用語言、文字說清楚的男人，遇到重要矛盾衝突的時候，會用什麼來溝通和解決問題？很容易就用拳頭和暴力。
一個不善於說清楚的高層領導會用什麼來溝通和解決問題？
他們會用強制、批鬥、陰謀、黑箱操作等。
這些不善於說清楚的高層領導會喜歡什麼樣的中高層？
善於領會、揣摩、鼓掌、背鍋的中高層。領導沒能力說清楚，或者不願意說清楚，下屬只好專精揣摩。
請參見本公眾號的《無奈的中高層：領會、揣摩、鼓掌和背鍋》一文。
這些中高層又會喜歡什麼樣的中基層下屬？
不問為什麼但腿腳勤快的執行者。
於是，整個組織的文化基調就這麼被奠定了。
這種組織文化氛圍會越來越不受歡迎，95、00後的新人類會越來越不買賬。
在現代企業組織裡，我們必須也不得不提高對領導者的要求：他們必須既能幹也能說。
高層領導者必須具備和員工進行公開、透明的溝通的能力，必須能“說清楚”。
這種對“能說”的需要，與家庭的溝通氛圍變化也是一致的。甚至說，家庭溝通氛圍的變化也會直接導致企業組織溝通氛圍的變化。
新一代的父母必須必須具備與孩子平等溝通、聆聽、探詢的能力，而不是用“不溝通”、“壓服”、“體罰”這類過時的方式。這樣的孩子進入職場的時候，他們會接受“能幹不能說”這種類型的領導嗎？
從本質上，我們甚至可以說，“能幹不能說”這種人才審美，是“奴才審美”的遺留：你最好是個能幹不能說的工具；你最好是個讓你說什麼你就說什麼的傀儡；我需要你的手腳，但我不需要你的腦袋和思想。
在現代社會及組織裡，我們必須通過“說清楚”去解決矛盾衝突。即使你個頭再大、權力再大、再有經驗、再有理，也得通過溝通、協商、規則、法律等這些方式去解決矛盾衝突。
一個公司的人才選育用留體系，必須從基層開始就建立“既能幹又能說”的人才審美導向。
要知道，很多優秀的人才，在年輕和基層的時候都曾經是“說的比干的好”的。但在後來的發展中，得到現實的反饋，他們才逐漸變得“既能幹又能說”。
對這些人，在這個初期發展階段，我們要有適度的保護。
當然，這麼做了，肯定會增加“能說不能幹”的人成活的風險。
所以，在保護“能說”的傾向的同時，必須提高鑑別、影響和淘汰“能說不能幹”這類人的能力。不然的話，會對那些“能幹不能說”的人非常不公平。
對於“能幹不能說”的人要給予明確的期望和培訓。
如果這類人沒有被給予“既要能幹也要能說”的期望，他們會認為“能幹少說”才是正確的，是組織所期望的，甚至會故意保持這種安全的姿勢。
另外，培訓會有很大幫助。溝通及表達技巧相對來說是比較容易被培養的一種軟性能力，比系統思考、事業心、衝突處理等這些能力培養起來要容易的多。
有些人會問，如果不得不在“能幹不能說”和“能說不能幹”之間取捨的話，應該選擇種？
我認為，這是個錯誤的問題。對於中層和基層來說這兩種風格還有一定取捨空間。但對於高層來說，這個問題本身就是個錯誤的問題。
一方面，高層已經都比較少直接動手“幹”了。“說”和“幹”本來就沒有明確界限，“能說”就是“能幹”的一部分。
另一個方面，一個公司要想長遠發展，必須能夠產生“既能幹又能說”的一代代高層領導者，不能讓這種在“能幹不能說”和“能說不能幹”之間取捨的事情發生。對於中大型公司來說，這麼多人，怎麼可能產生不了幾個“既能幹又能說”的高層領導人才？
除非是過去一直選擇了“能幹不能說”的人才策略，並且落實得非常徹底。
如果是這種情況，要想從“能幹不能說”改變成“既能幹又能說”就需要一個系統性的變革了。
變革中的一個難點就是領導者的意識進化，包括對“組織想象”的進化。
比如，用《重塑組織》一書的分類來說，與“能幹不能說”這種人才審美相對應的頂多是一般的、機器型的橙色組織，連高效的橙色組織都算不上。
閱讀更多 中國職業經理人 的文章
