有船有風

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聯想和華為這兩家公司最大的區別是什麼？

隔行如隔山，聯想和華為其實從本質上面來說的發展路線是不同的，雖然兩者開始很相似，但是聯想之後研發了漢卡，走的是電腦的路線，筆記本電腦當然也算是在國內風生水起，而華為是通信起家，不管剛開始交換機，還是到最後的通信方面的研發都很有實力，然後對於手機行業的涉及，華為也算是有自己的獨到之處和見解。

一，選擇不同，路線不同。這是領導的決策能力。

1.聯想：其實說起來聯想我們就會想到柳傳志，1984年的聯想有柳創立，再到96年其實銷量已經是全國第一名的位置，不得不說的是聯想當初的發展很快，其實超過了當時的華為不止一星半點，但是最後的柳的決策不能說有誤，只能說見仁見智。

漢卡過後，聯想的勢頭有所下降，再加上業務的一些打擊，所以就有了研發的區別，柳傳志和倪光南兩個人堅持的路線不同，而倪光南主要負責的研發，也就是研發工程師，但是柳傳志是企業家，也就是說我要賺錢，而倪光南作為技術人員是想著我們可以技術最大化，走向世界的巔峰，所以有了分歧，剛才說過柳的決策不能說有誤是因為當時聯想確實再去搞研發的話，企業就要支撐不下去了，所以為了走貿易的路線，柳通過股東董事大會攆走了倪光南。

2.華為，華為成立的時間是1987年，但是任正非的眼光算是獨到的，也就是說我們要做自研發，再好的東西也需要自己去研發，借鑑別人雖然短時間內發展比較快，但是長期來看，並不是一件好事，所以不管是之後的交換機，還是通信，以及在手機端十年磨一劍的付出，比如華為的處理器，基本上到了2013年的時間才有了轉機，之後才被人們慢慢的熟知，中間的艱辛研發過程我們雖然看不到，但是現在國內為什麼沒有一個廠商願意去研發，就說明了其中的難度。

也就是在2013年，華為研發投入就達到了300多億萬元，佔當年收入的12.8%。並且每年的投入都在遞增，2016年甚至超過了蘋果和思科。從研發經費的投入上來說，聯想十年的投入，沒有華為一年多。

二，後期發展路線和想法不同。

1.聯想：其實聯想完全有能力去搞研發的，因為在2002年聯想再次崛起，甚至衝擊了很多國外的品牌，在電腦行業中站穩了腳跟，也是在當年華為收購了IBM，這在我們看來，確實是很強大，當時也是無可匹敵的，但是聯想仍然沒有自主研發的意思。

截至目前就在前一段時間，楊元慶還是我們不會研發操作系統和芯片，說明了自己的看法，所以思想的轉變很重要，沒有核心的技術，也就有了接下來的事情，那就是美國降價來達到自己預期的銷量，這也算是聯想被人們唾棄的一個開端。

2.華為：不同的是華為前期的付出雖然我們沒有看到了，但是自研發和海思麒麟的芯片，用到了各行各業，還有在通信方面4G/3G國內發展較慢，所以被諾基亞，愛立信，還有專利方面高通搶先去了，但是時至今日在5G方面的華為的技術是最先進，這也僅僅只是一個開始。

另外華為在手機方面，自研發處理器，以及有海思麒麟的撐腰，所以這次美國打壓事件也沒有得以成功，反而是再次激發了華為的研發實力，操作系統馬上就要問世了，自己的處理器，自己的操作系統，芯片國產化，當然有些還是要用到國外的芯片的，但是已經很強大啦！

總結：

種瓜得瓜種豆得豆，華為前期很沉寂，但是現在爆發了，這是我們看到的，而聯想看中的是眼前的利益，我們不想去付出那麼多，我們要的利潤，所以兩者的想法不同，導致了後面一連串的事情，自研發和組裝本來就是兩條不歸路，隨著時間的慢慢流逝，兩者的區別會很大，但是很多人說的倒閉不至於，因為我們還是有美國有差距，我們還是要承認他們技術的領先，國內很多廠商也有采用高通等等廠商的芯片，所以這樣才有了競爭，雙方才會有了更好的發展。

回答完畢

科技數碼隨時答

其實最大的區別就是一家只是賺錢一家，賺錢之餘還想著做一些核心技術，於是這家更傾向於賺錢的企業，錢越賺越少，虧損越來越多，直到去年才扭虧為盈。

而那家本質上可能並不想賺太多錢的廠商，持續在技術上突破，但卻成為了無心插柳柳成蔭的典範，技術帶領的革新以及突破，為華為帶來了成百上千億的收入，錢越佔越多，技術就越來越領先這是聯想羨慕不來的。

對於聯想來說，其實一心都有賺快錢的想法，原因就在於聯想處於當年變革的時代，我們說變革的最重要的特點其實就在於，所謂的買辦企業。

聯想依靠絕對的供應鏈體系，同時抓住了當年的機遇，迅速成長為國內的PC老大，同時又將重心移到了美國市場，聚合戴爾以及惠普爭奪全球PC老大的地位，加上國內政府企業對於聯想的支持，聯想一路是發展的風生水起，於是在2000年前後聯想開始涉及了一些賺快錢的領域，比如說白酒，房地產，金融等等。

與此同時聯想也因為這個舉動越來越失去競爭力，比如說在核心研發領域錯過了時機在移動互聯網時代的到來沒有抓住機遇，在各個領域的核心佈局都沒有。

這並不是一個決策的失誤，而是來自骨子裡基因裡的缺陷。聯想根本就不具備，創新的基因也不具備敢於創新的勇氣！

相反，華為則是一路披荊斬棘，一一家民營企業的身份做到了，在國際市場上，通信領域以及芯片領域都有巨大突破的廠商，甚至成為了中國研發和創新的代名詞。

這一點其實無需多言，大家對於華為的故事已經非常瞭解，原因就在於任正非在當年絕境之下都敢於借高利貸去做研發，更何況於今時，今日羽翼豐滿，資金雄厚。

兩家的企業其實從創始人的基因上面就已經決定了兩家未來的發展方向，同時柳傳志提攜了楊元慶之後就更加堅定了聯想以營銷為主的主體。

互聯網的放大鏡

這兩家公司最大的區別是對創新科技的追求。

聯想其實起家比華為早，早年的成績也好於華為，特別是聯想研發漢卡後，在電腦行業混得風生水起，佔領了國內大部分的電腦市場份額，後來收購了intel，推出thinkpad系列，在筆記本領域也做出了很好的成績。同時，聯想做手機也很早，依託渠道資源，在很多年間，聯想手機都是通過幾大通訊運營商包銷的，那時候，國內的手機市場還沒真正發展起來，大家對手機的追求還停留在功能機階段，依靠幾大運營商，聯想手機的銷量不愁，躺著賺錢。

由於沒有危機意識，沒有更高的技術追求，疏於對國內市場的觀察，聯想手機等到國內手機廠商們紛紛發展起來、手機銷售渠道大變動後，才發現自己的優勢早已不在，但為時已晚，聯想的手機業務目前在國內最多也只處於第二梯隊的中游。而電腦領域，聯想的全球市場份額也逐年下降，加上手機功能越來越多，全球電腦市場規模不斷萎縮，導致聯想目前在主營業務遭遇了比較大的危機。

而華為的路子則完全不同。華為一開始並沒有聯想的雄厚資源，但技術研發一直是華為最重要的事情，無論是一開始做通信基站，還是後面做手機，創新研發和技術儲備的腳步一直不停歇，現在華為能夠自研芯片，有自己的操作系統，全球領先的5G技術能力，都是多年來每年的鉅額研發投入帶來的，每年幾百億的研發費用，培養了無數的“技術備胎”，現在國際市場形勢變化，競爭日益激烈，華為多年來積蓄的能量終於爆發，在未來，華為還將以別人想象不到的速度向前奔跑。

華為和聯想對於創新科技的態度，其實從兩家企業的管理層發言就可以看出來，任正非追求的是“手中有糧，心中不慌”，就算別人的技術可以暢通無阻地給自己使用，還是要自己背地裡研發，做到真正的“科技自立”，這樣才能永遠掌握市場的主動權。而聯想楊元慶的觀點是，目前國外有許多值得信賴的合作伙伴，聯想只需要與合作伙伴一起，繼續走全球化的道路就好了。

所以，這兩家公司的理念和對科技創新的態度，也造成了如今兩家公司完全不同的境遇：華為手機業務全國稱霸，全球銷量反超蘋果，電腦業務快速發展，大有趕超聯想電腦業務之勢；而聯想手機業務一直沒什麼起色，電腦業務也不斷萎縮，整個集團早已在走下坡路。

科技扯談官

差別就在於領導人的格局。用我們現在創業的話來講，就是你想做一個賺錢的公司，還是想做一個值錢的公司。

在老一輩人裡，有一種是羨慕歐美髮達，恨不得皮膚變白的人。也有一種羨慕歐美髮達。想讓國家也變得那樣發達的人。這種想法可能不宣於嘴，但是深埋於心。

柳老爺子是1944年生人。1966年畢業於西北電訊工程學院（今西安電子科技大學），畢業後任職於國防科工委十院十所和中國科學院計算技術研究所從事科學研究工作

任老爺子也是1944年生人。1963年就讀於重慶建築工程學院（現合併為重慶大學），畢業後就業於建築工程單位。1974年應徵入伍成為基建工程兵，參與遼陽化纖總廠工程建設任務，歷任技術員、工程師、副所長（技術副團級）

從前半生的履歷看，柳老爺子比任老爺子過得體面，過得滋潤，見得世面也廣。幾乎可以說雲泥之別了。也正是前半生的雲泥之別的人生體驗。讓他們的後半輩子，剛好也掉了一個個。

1、從模式上看，技工貿相對於貿工技，後來居上。

聯想成立於1984年。由中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣，11名科技人員創辦。華為成立於1987年。由任正非湊款21000元創辦。1988年到1995年。聯想的營業收入，是華為的4.5倍。從1996到2001年，華為逐步追趕並超過了聯想。而從2001年到現在。聯想市值81億美元，而華為估值已超4000億美元，二者差距接近50倍。這個就是注重技術，注重研發的帶來的厚積薄發的效應。技工貿可以追的上貿工技，而貿工技的商業模式，卻再也沒有翻身的可能。筆者昨天去看了華為M6。老實說很驚豔，就在等銀灰色的全網通版本上市了。現在華為在數碼領域，對標的是蘋果。聯想，只是它的零頭，而華為在電腦領域的發力，對聯想來說，幾乎是滅頂之災了。

2、從股份來說，出錢的老闆只有1.07%。職業經理人卻佔了15.9%。

聯想是中國科學院計算基數研所出錢創辦的，柳老爺子在創辦之初，只能說是國有企業的經理人。而華為是任老爺子出資21000元建立的，正兒八經的全資私營老闆。但是時至今日。任老爺子的股份佔比只有1.4%。其他股份都歸了近20萬人的華為員工。而作為職業經理人的柳老爺子，股份佔比是15.9%。2000年，聯想實行了一次股權改制，原本聯想的股權分配如下：科學院佔20%，計算機佔45%，員工佔35%。股改之後，科學院佔65%，計算機所變成0。這就去掉了計算機所所有科研人員的知識產權。聯想股改的最後結果——聯想的高管們一夜暴富，而計算機所科研人員的知識產權一夜之間被剝奪。然後我們再來對比一下其他互聯網公司老總的股份，馬雲在阿里巴巴佔比8.9%。馬化騰在騰訊佔比8.69%，劉強東佔比15%左右。所以華為遇到危機，要離職的人都會留下來。而聯想遇到危機，只有高管在發聲。

3、華為專注做深做強。聯想繼續分散業務。

在2019年的4月25日，北京聯想科技有限公司經營範圍新增銷售食品、廚房用具、化妝品、服裝、玩具等。看著這個業務範圍增加，有什麼感想？聯想以後會不會發展成一個雜貨鋪公司？華為的任老爺子說，華為的科技研發已經進入無人區。要吸引全球的人才到華為來。甚至華為把吸引人才的目光。放到了青少年的身上。華為今年將從全世界招收20-30名天才少年，明年還計劃招進200-300名。這些人才全部是參加過世界國際大賽的金牌或銀牌得主，如果在世界計算機競賽上拿了金牌的人才，華為有多少要多少。這是要把未來40年的科技潛力摟在懷裡的深謀遠慮啊。而聯想的業務範圍，卻擴展到了沒有技術含量，只有資金含量的低端商業上。這就是聯想和華為的差別。

綜上所述，聯想和華為的差別，就在領導人的格局上面。

下鄉知中

聯想和華為最大的區別我認為有三點，第一點是領導人，第二點是企業方向，第三點就是愛國精神。

第一點，領導人。

聯想在柳傳志接手後，不斷的在走下坡路。電腦領域佔比直線下滑，移動手機也不見起色，第一代聯想人辛苦建立的數碼帝國就這樣被柳傳志給毀了。

華為的任正非則是一個身先士卒、堅持創新的領導人。華為在任正非的帶領下逐漸成為國產數碼領域的扛把子，並且在5G這一國際高精尖領域內走到了世界的前沿，讓全世界都知道了華為的力量、中國的力量，現在的華為，在實力上完全不輸給美國的蘋果公司，在未來也許會成為世界最強的IT公司。

第二點，企業方向。

柳傳志在給員工的內部信中公開表示“創新是找死”，這樣的企業還能有何作為？聯想本身就已經處於技術落後的不利地位，卻還不想著創新，那可真的就是破罐子破摔了。

華為則一直走在技術創新的前沿，每一年都在持續的、大力的投入技術研發，看得出他們的決心就是把華為的技術做到世界第一。有了技術的支持，華為完全有希望把中國的產品推向全世界，讓全世界都使用中國創新的技術。

第三點，愛國精神。

5G信息數據碼投票事件，幾乎所有的中國廠商都在支持華為、力挺華為，而聯想則帶著收購的摩托羅拉一起支持高通。給華為投票的甚至還有華為的競爭隊友中興、OPPO、小米、VIVO，但是聯想堅決不投華為。最後華為失敗，聯想的目的達成，本來屬於我們國家的利好旁落，聯想被痛罵“賣國企業”。

華為能夠發展到現在這樣的規模，和他們的領導人、企業方向、愛國精神是分不開的。聯想在柳傳志的帶領下已經丟掉了這些精神，逐步走向滅亡。

互聯網大咖會

聯想和華為這兩家公司從表面上看起來最大的區別應該是公眾口碑的不同，聯想在網上被很多人唾罵，嘲諷，有人說聯想是美帝良心想，有人說聯想不是中國企業，是外企，還有人直接罵聯想賣國。

華為的口碑與聯想的正好相反，華為是中國民族企業的驕傲，是為國爭光的企業，是很多普通人自發支持的企業。

從深層次原因來說，聯想和華為最大的區別在於發展模式的不同，正是發展模式的不同最後造就了公眾口碑的不同。聯想在成立之初做的是技工貿的模式，就是不斷研發新技術創造新產品來驅動公司業務的發展。

但是在1995年柳傳志把倪光南踢出聯想之後，柳傳志帶著聯想走上了貿工技的道路，放棄了尖端核心技術的研發，核心技術都從國外引進，聯想主要做產品組裝和非核心技術的研發，走上了貿易驅動公司發展的道路。

華為在任正非的帶領下一直都在堅持技術驅動公司業務發展的技工貿模式，持續多年大力投入技術研發，現在終於成了全球知名的科技巨頭，不僅在通信行業做到了全球第一，手機也做到了全球第二。

華為的模式要求華為必須不忘初心，砥礪前行，聯想的模式慢慢的讓聯想產生了懈怠，反正躺著都能掙錢，何必那麼努力，這才造成了聯想現在手機業務慘敗，PC業務第一不保的局面。公司業績的強弱表現自然會影響公眾對一家公司的認知，再加上聯想做過的那些讓很多消費者失望的不得人心的事，現在的聯想在口碑上和華為有這麼大的差距也就不足為怪了。

時代科技漫談

風雲激盪30年：華為、聯想的品牌戰略對決

最近華為、聯想被對比的特別厲害，下邊引用我去年發表的一篇文章，從品牌的角度，論述華為之所以成功，聯想之所以衰敗的真正原因。

Part 1

每個灰姑娘都希望找到心中的白馬王子，

每個品牌亦希望找到準確的市場定位；

然行百里者半九十，即使有幸找到了精準的市場定位，確定了品牌戰略目標，很多中小企業卻沒有清晰的路徑和有效的工具，去實施心中的藍圖，或摸著石頭過河，碰一碰運氣，或言行不一，只是用品牌定位去忽悠消費者，提供的商品和宣傳的南轅北轍。

猶如華為和聯想，從00年代開始，品牌定位和宣傳口號，都會把[創新]作為金字招牌吸引消費者，然具體實踐起來，卻是南轅北轍。

聯想一直以來，以資本運作和銷售為驅動主力，通過國際併購和不錯的營銷，曾經一度是中國高科技企業的代表，然後聯想的創新只存在於媒體和宣傳層面，2018年聯想依然只是進口核心零件，進行組裝的PC/手機品牌商，在高端創新方面毫無可取之處。

聯想並非缺錢，相反聯想大量的金錢被用於飽和併購國際企業和投資不相關的金融、房地產領域；對於創新，聯想的掌舵人柳傳志充滿疑慮，他曾經說：哪一條路都不好走，處理不好的話，“不創新是等死，一創新馬上就死”。

如果說在改革開始階段，這種貿-工-技戰略是可行的，那麼到了2018年，聯想依然堅持與品牌定位（向消費者展現的）背道而行的策略，就顯得落後了。繼2018年4月聯想淪為最差科技股之後，又遭遇信任危機，低質高價/華為5G投票問題被國內用戶吐槽。背後深刻的原因是聯想有意識或無意識背離了他的品牌定位，造成產品和用戶期望值之間的口碑崩盤。

而華為在94年就研究自主創新之路，經過30年發展，成為了世界頂級電信設備製造商和手機品牌商，5G標準世界唯二的擁有者，中國70年發展的世界級、民族企業代表，被中國民眾喜聞樂見。

華為一開始並沒很有錢，但華為聚焦核心業務，通過持續的研發投入、高效率、低成本的企業運營、快節奏的市場開發；厚積薄發，才能在近些年創新井噴，成為名副其實的高科技企業。

當然了，我們在這裡無意於評判聯想和華為做法的孰優孰劣，只是從品牌實踐的角度，去探索企業如何利用有效的品牌工具、找到品牌清晰的路徑，去最終實現心中的品牌目標。

Part 2 對品牌和營銷不太感興趣的讀者可略過此段，直接跳入Part 3

為了更加清晰的描述華為和聯想如何實現自己的品牌定位/目標，我這裡引入兩個概念：

第一個概念是品牌生產力，即把品牌目標的實現看作是一種特殊的生產力發展的結果，她擁有三個驅動因素：品牌工具/品牌對象/品牌人，

她們三者之間的關係是：

品牌人：顧名思義，進行品牌經營的企業人員

品牌對象：即我們通過STP確定的品牌定位或品牌目標

品牌工具：我們要達到品牌目標，所能夠調動的、利用的財力/物力/智力資源。

品牌工具包括但不限於

成本（供給原料、供應鏈...）

技術（研發、創新...）

製造（工藝、品質...）

企業經營效率（管理、運營...）

銷售（渠道、層級、利潤...）

營銷（傳播、廣告...）

......

第二個概念是品牌實踐系統，即品牌生產力在一定的市場環境下發展進化的過程；不同的市場環境下，品牌人和品牌工具對品牌目標產生不同的強化作用或調節（弱化）作用，以增強或抑制品牌主體企業向品牌目標進化；為了更清楚的說明品牌實踐系統，我們把品牌目標設定為水池裡的存水量，起到強化作用的品牌人或品牌工具，我們設定為進水量；起到調節（弱化）作用的品牌人或品牌工具，我們設定為出水量；進水越多、出水越少，意味著存水量越多，品牌目標實現的越好。

Part 3
下邊我們就以華為和聯想為具體實例，形象展示品牌生產力和品牌系統實踐過程。

案例-華為

94年開始，華為就確立了創新驅動，自主研發的品牌目標，轉化為具體的操作，即：

是在研發上不斷投入，根據歐盟《2017企業研發排行榜》，華為研發投入896億元，比聯想2006-2015連續10年的研發投入44.05億美元還多。2008-2017年華為十年累積研發投入3940億元，超越BAT之和。

②華為2017年的研發投入佔營收比重接近15%，且每年的增長高達20-30%。未來幾年內成為研發費用第一的企業是大概率事件。

當然了，華為並不是一開始就這麼財大氣粗，但從確立品牌目標一開始，華為就在投入上不遺餘力，堅定不移的執行制定的品牌戰略。

①鑑於華為開始時候財力弱小的境況，華為一方面積極開拓市場，先拿下中國縣鄉級市場，用農村包圍城市，抓住了中國城鎮化的極速成長期，取得中國通訊設備市場的一席之地；然後再運用國際版的農村保衛市場，先拿下中東、非洲等非發達市場，然後再蠶食歐洲。由於華為前期不像聯想，靠政府採購和中科院的資源拿下訂單，所以華為產品利潤保持了一定水準，並獲得了市場的第一手反饋信息，以有利於技術的升級、提升和微創新。

⑦在保證足夠銷售收入、利潤的同時，為了有更多可以投入研發，華為建立了自己的製造工廠和高標準的供應鏈體系，以控制製造成本，保證質量和品質。

⑤同時，93-97年，華為支付IBM20億元（相當於當時華為一年多利潤），進行管理、運營、項目流程、標準等全面的革新，讓華為從一個‘流程複雜，效率低下，管理混亂，官僚主義盛行’的中國土企業變成按照世界級先進標準運轉的企業，從一個“量產”型企業慢慢轉變為一個“創新”型企業，運營管理成本大幅降低，並對華為每年投入10%銷售額進行技術研發有了更新的認識。

③④華為更強調了人的主觀能動性，利用中國高素質的理工科人員的薪酬比西方落後的巨大差距，以及員工持股激勵，削減了大量工資成本，並簽訂奮鬥者協議，加班加點熬夜戰，充分利用人力資源；利用中國高技術畢業生多的優勢。

品牌實踐系統圖如下！

案例聯想

聯想成立於1984年，在1984-1994年間，在技工貿品牌戰略和聯想式漢卡爆款的帶動下，1992年銷售額突破17.67億元，相比同時華為只有1億元。1995年銷售額67億元，但同時事情這時起了一定的變化。

1994年是聯想的分水嶺，聯想在完成初步資本積累後，柳傳志決定放棄技工貿的品牌目標，轉為貿工技，這也就是說，聯想雖然依然對外宣稱自己是高科技創新企業，但實際上品牌目標變成了銷售/規模，以銷售額為品牌目標。

①②為了激增銷售額，聯想利用中科院是大股東的優勢，利用民族企業扶持的政策優勢，得到了大量政府採購訂單，一定佔到聯想總銷售額的50%以上；同時開拓市場的策略，聯想沒有穩紮穩打，而是疾風驟雨，特別是針對國際市場，聯想採取資本運作，併購重組的方式獲得被採購企業的技術和渠道，藉以蛇吞大象，快速膨脹，應當說在10年以前，聯想這種戰略取得了不錯的效果，2004年併購IBM個人電腦業務大獲成功，一躍成為世界級PC品牌商，併為當時國人所自豪。

2014年收購MOTO也是基於相同考慮，在聯想手機業務表現不佳的境況下，想要靠收購MOTO的技術和渠道，重現收購IBM的輝煌，但時過境遷，中國市場不同了，收購MOTO並沒有讓聯想手機業務起死回生，聯想手機繼續沉淪，同時整個聯想集團也遇到了巨大瓶頸：

聯想在14-18年，五年股權下挫超過50%，被香港恆生指數剔除，國內也遭到民眾的口誅筆伐。歸根到底，是中國消費者對民族品牌的要求提高了，中國GDP世界第二，也出現了高鐵、移動互聯網等領先世界的行業，出現了華為、大疆等領先世界的技術驅動型企業，作為當初寄予厚望的民族企業代表：聯想，依然只是玩資本遊戲，沒有高端技術，產品核心組件都是靠進口，和聯想的以及民眾對它的期望明顯不符。

由於聯想在執行貿工技品牌戰略時的偏執，導致即使收購了IBM和MOTO，聯想對它們技術的吸收和融合非常吃力，沒有起到1+1>2的效果，反而給自己背上了沉重的財務負擔。

同時聯想企圖依靠進口關鍵零部件一勞永逸，在研發投入上金額和比例極其有限，2006-2015連續10年的研發投入44.05億美元，比不上華為2017年一年的投入，且研發投入比除了有幾年 保持在3%左右，其他長期保持在1.9%以上。聯想企圖依靠減少研發投入降低成本，減少試錯成本，增加利潤，極速增加規模，但事與願違，由於產品沒有競爭力，導致只能搞低價競爭，由於關鍵零部件需要進口，原料成本降低不下來，導致利潤奇低，沒有錢投入研發，惡性循環。

③④品牌人方面，聯想和華為的股權激勵形成了鮮明差別，作為一家科技公司，在2000年採用MBO股權改制，拿走了35%的科研人員持股，從研發投入到科研人員的回報上，徹底堵住了創新基因。或許從貿工技開始，規模銷售才是聯想的品牌目標，從柳傳志任命渠道出身的楊元慶擔任CEO並信任不變就可以看出。

聯想為什麼不創新，聯想創始人柳傳志發表2019聯想新年賀詞，在文中有著這樣一句話：未來世界由科技主導，但科技創新和科技產業化道路卻異常艱辛，創新是找死，守成是等死. 守成等死，或許是聯想的真實寫照。

如果把規模銷售看做聯想的品牌目標，聯想的品牌實踐系統圖就可以清晰被清晰的描述出來了。

最後，我們以幾張聯想/華為92-2018銷售額、利潤、研發投入比圖，結束本次的文章

第十經濟觀察室

微觀和中觀之差成群，凝聚而成的宏觀之異則獨立，故最大的區別不會多。

認為，華為與聯想的最大區別只有1個，是在客觀上，即:在中國與別國較量中的作用大不一樣。

對在中國與別國較量時作用迥異這個最大區別，也許，任正非和柳傳志主觀上原先都未料到，根據是至今都沒說到。

正由於這個區別，華為讓中國人揚眉吐氣，聯想讓中國人垂頭喪氣，華為大概自己都沒想到自己的作用是那麼的大，還空前，讓中國人終於格外(！)地痛快、驕傲了一回。

為什麼叫格外？

華為，不是在被技術封鎖、產品斷供之後才發憤圖強、奮起直追的，而是在之前、早前就自強不息、自加壓力，達到了自身硬氣，結果，在世界最強的國家打壓、阻遏中國時，才被優先選為打擊對象，當作硬柿子捏，以為捏碎了華為就擊碎了中國，萬沒想到，連中國人都沒想到，華為不僅沒碎，而且生生咯疼了捏上的強有力的美國手，是這隻曾多次伸向中國的手從未有過的遭遇，這不，特朗普總統正考慮適時地縮回手、撤禁令。

夠格外的吧？！中國人清楚地記得，這是讓自己在真正該痛快、該驕傲的當口就痛快、驕傲了的頭一回。

不是在被別國打爬下了之後又被這個別國扶起的情形下，才開始認弱、認軟，才開始發誓雪恥，同時大罵不讓買中國東西、不讓賣本國東西的別國不是個東西，其實，自己先不行的，能主要怪人家嗎？

也不是事後不得不地奮起，進而終至自己爬起，然後用此作自我表彰，以至被作為宣傳報道的先進典型，華為顯著不同於此，雖然顯著地做大、做強於早前，到了中國與別國較量時就一下子頂了用、頂了硬，卻連後來被中國周知、對美國高調都是被動的，所以，中國人自發地表彰、宣傳華為，久久不已。

還有格外之處，在於美國連番邀集友國圍堵，華為卻依靠"最先進″衝出，反而用135至136國:2國，包圍了美國，必定的，是存在於1年後的今天在手中握著的現實，可讓今天的中國更加硬氣，這也是中國以前所無，現今只因有華為才有，這是多麼難得的作用和倚重啊！中國人當然不能不格外地痛快、驕傲。

強調一下，同樣追求營收和利潤最大化的華為在客觀上所起到的讓中國格外地硬氣的作用，亦即令中國人格外地痛快、驕傲的地方，則歸集於、引發成中國在與別國的當前較量中勝算大增，實實在在、明明白白，而這般的作用，是中國以前所未藉助過的，中國當前的硬氣與華為的硬實力關聯上了，較量一開始就緊密關係、聯繫，頭一回是毫無疑問的。

在中國與別國的較量中，當前決定中國未來前途和命運的較量，聯想起到了什麼樣的作用？

不用再展開說了吧。

只說整體上，沒有提供什麼實質性的有效助力，更別說大力支撐，不硬！還根本就不想予以大力支撐，而且居然要逃離中國，估計倒是暫時十九八九不想逃了，就看特朗普到時候廢止不廢止禁購令、禁售令了，視這個風向而定，實軟！

肇俊武

聯想是為柳傳志打工，任正非是為華為打工，因為柳傳志是聯想大股東，任正非是華為小股東。

倪光南最近吐糟聯想改制，就說柳傳志，還有管理層拿了太多股權，科技人員沒有股權，才導致聯想沒有科技，只有資本運作。

任老是舍小家為大家，自己只拿1.2%股權，其它全給華為員工，才有今天華為的巨大成功。

聯想已失去初心，從科技公司變成皮包公司，只會為了賺錢而賺錢，沒有了科技積累，成了移動互聯時代的看客，成了資本市場的奴隸。

華為不忘初心，緊跟時代的腳步，從小作坊發展成巨無霸的科技公司，連美國政府都怕，怕華為打敗美國科技公司。

現在中國人提到華為，都是豎大拇子的，提到聯想都是豎小拇子的，就能知道他們在中國人心中的份量。

光芒萬丈34957

首先，聯想即中國舊農民式的拿來主義，一點都不接地氣，以及民心。而華為，人家創業之初定義為，中華有為。專注於無人區試驗田，領域。即得天時，又為地利，更主要的是人才，願意為企業而奮鬥。其次，聯想繼承了中國舊封建時期的，也是導致中國近代落後捱打的，舊封建致枯。坐井觀天。時代變了，必須要審時適度，量力而行。而華為卻能夠不畏艱難困苦，敢打敢拼，衝鋒攻城一馬當先，勇不退縮。最後，也是最主要的，就是，職想牆頭草，左右搖擺。比如猴子一般，丟了西瓜，撿一顆芝麻，勞人又傷財。而華為，卻是腳踏實地，一步一個腳印，路就出來]。

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