第二部分
好，下面我們進入第二個問題，遇到危機怎麼管理團隊。一個人突破了第一層職業天花板之後，要開始管團隊。那最能凸顯出一個團隊領導者價值的時刻，就是遇到危機的時刻，一個團隊領導要是能處理好危機，就跟坐上火箭似的，升職特別快。梅納德的工作，經常遇到危機，所以，他也是回答“遇到危機怎麼管團隊”這個問題最好的解答者。
我們先來一起想象一個場景。一家互聯網公司蒸蒸日上，用戶量每天都在擴大，結果這時候網站突然崩了，用戶在朋友圈、微博吐槽，所有電話客服都被打爆了，CEO趕緊先把道歉信發出去，給用戶賠不是。這時候，如果我們是這家公司負責技術的CTO，該怎麼辦？我可能滿腦子想的都是，這個事兒得趕緊解決，趕緊找靠譜的技術修復一下網站。
我們自己在生活中遇到危機的時候，腦子裡蹦出來的第一個想法，可能也是要先處理好事。但是看完了這本書，我發現，梅納德處理危機的時候，他並不著急先把事處理好，事對他來說沒那麼重要，他所有的重心都是放在人身上。也就是說，解決危機時，他不是先處理事，而是先處理人。因為在他看來，人是解決難題時最重要的資源，遇到危機，他會先找出公司裡能跟他一起戰鬥的人。我們通過一個例子來看看他是怎麼做的。
1999年，易貝的網站很不穩定，動不動就崩潰。梅納德還沒來之前，易貝處理這個問題的方式是網站一崩潰，趕緊找幾個能幹的內部員工修復一下。這當然不是長久之計，這只是應激反應。易貝當時的CEO是梅格·惠特曼，她想找到一個技術負責人，能在不停止業務的同時，徹底解決掉易貝的技術問題。這件事的難度很大，她比喻說，這就像“給一架在空中的飛機更換髮動機，不能改變它的飛行高度，還得保證它不會墜落。”
惠特曼請來了梅納德。梅納德可沒有立刻撲上去先處理事，而是先往後退了一步，評估這個問題到底有多嚴重。當時，易貝網站崩潰，也沒有備份數據，這對互聯網公司來說是非常嚴重的問題。對於這麼嚴重的問題，梅納德調動了公司所有資源來解決它，所有資源裡，他最看重的就是人力資源。梅納德說，你得確保跟你一起戰鬥的人都跟你一條心。這就需要一個前提，管理者要出現在一線，作為榜樣跟員工一起幹活。梅納德加入易貝的第一天就跟工程師們通宵工作，直到問題解決。
那怎麼分辨哪些員工願意跟你在一線戰鬥呢？梅納德的方法有點簡單粗暴，就是看看誰願意熬夜解決問題。他介紹，易貝有個團隊，裡面都是些“腎上腺素分泌過多的傢伙”，他們喜歡熬夜，恨不得盼著網站出點事好來讓他們大顯身手。梅納德還分享了一個小技巧，能幫你在招聘時把這些有奉獻精神的人找出來。你可以問他們一個問題：如果到了凌晨2點還沒找到技術問題的根源，但這個故障奇蹟般地自己恢復了，沒有人知道原因，那你覺得是不是可以先去睡會覺了？梅納德認為，有奉獻精神的人，他們的答案應該是否定的，因為沒解決的問題隨時可能再次出現，解決完問題他們才會安心睡覺。
聽到這，你可能會覺得，挑人解決問題的時候，挑有責任心的人，這不是很正常嗎？所有公司不都是這麼幹的嗎？在發生危機的時候看，好像都一樣，但要是把週期拉長，看看危機發生前公司怎麼對待“救火隊員”，就能看到不一樣的地方了。一家公司的注意力是放在事上還是放在人上，決定了公司平時對待員工的方式。把注意力放在事上的管理者會覺得，自己部門總共就這麼幾個能幹的人，不得好好指著他們頂在火線上，幫部門解決重要問題嘛。而梅納德不這麼想，在他看來，越是在遇到危機時能上火線、能救火的人，平時就越得對他們好，給他們高薪，讓他們休假，平時別累著。如果你被高效率誘惑，沒事就派這些“救火隊員”上場，那沒過多久你就會發現，這些人正按照你的要求不停地做這做那，筋疲力盡。
讀完這本書以後，梅納德有一句話對我印象特別深刻。我們都聽過一個著名的“重要緊急”4象限法則，就是把所有事都分到這4個象限裡：重要緊急的，重要不緊急的，緊急不重要的，還有不緊急不重要的。對於這個法則，梅納德有一個金句：重要不緊急的事做多了，那緊急重要的事就會變得越來越少。這句話聽上去有點費勁，其實就是我們中國人講的有備無患，很多事情你不能等到它出問題了，才著急慌忙地做應激反應，應該提前把它做好。梅納德介紹，解決完網站崩潰危機之後，易貝做了很多重要不緊急的事情，比如，他們會預測接下來網站可能會遇到什麼問題，然後制定處理方法，派人每時每刻都盯著這些問題，員工也要隨時待命，問題一出現就馬上解決。
重要不緊急的事做多了，易貝也不用一直應對危機了。
說起來，梅納德遇到危機時管團隊的道理，其實就這麼簡單，處理危機時不是先處理事，而是先處理人。但是真出了大事的時候，又有幾個團隊領導者是用這種方式想的呢？這就是梅納德這本書給我的一個啟發。
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