01
韦尔奇给中国的“两大兵器”
韦尔奇先生留下了一些不朽的管理学遗产，其中“271活力曲线”和“数一数二”堪称两大兵器，在中国的很多企业被长期运用。
第一个兵器是“271活力曲线”，亦被称为“末位淘汰曲线”。
员工被划分成A、B、C三类：A类是超出期望的员工，占全体员工的20%，简单理解是有奖金、有股票；B类是符合期望的员工，占全体员工的70%，有奖金、没股票；C类是低于期望的员工，占整体员工的10%，直接干掉。
第二个兵器是“数一数二”。
GE是一个业务多元化的公司，为了实现真正的价值，杰克·韦尔奇提出，不管投资哪个产业或业务，都要做到细分行业中的第一或第二，如果做不到，就关掉或卖掉。这在投资领域以及业务多元型公司里非常有效，复星集团的郭广昌就十分认可这一点。其他类型的企业也许没有多元化，但会有不同的业务，如果做新业务，也要争取新业务在细分领域中数一数二，否则将很难长期生存和发展。
此外，国内出版过5本韦尔奇自撰或与其关系密切者撰写的著作，产生过广泛影响，它们分别是：《杰克·韦尔奇自传》《赢》《商业的本质》《执行》与《人才管理大师》。在我看来，韦尔奇自己撰写的《杰克·韦尔奇自传》以及他最青睐的副手拉里·博西迪和他的教练拉姆·查兰撰写的《执行》两本书，最有价值。
两大武器与五本著作让韦尔奇管理思想在中国深入人心，并对中国企业的长期发展产生了深远影响。
其中，韦尔奇在中国有两个“优等生”——华为与阿里。下面重点谈谈华为与阿里在企业文化建设、组织建设和人才管理三个方面是如何学习和运用韦尔奇思想的。
02
文化建设：来自韦尔奇的“真传”
无论是华为的《华为基本法》，还是阿里前COO关明生进入阿里后开始打造的使命、愿景、价值观，都源自韦尔奇。
使命驱动，价值为纲
伟大的企业都是使命驱动的，没有例外。与使命驱动相比，金钱驱动、权力驱动、道德驱动都无法长期持续。
使命有两大特征。
一是崇高性。阿里提出的“让天下没有难做的生意”，华为早年提出的“实现客户的梦想”，都是非常崇高的理想，能让人感受到生命的意义。
二是永无止境。以上提到的两个使命的例子，都是一直可以做得更好，但永远达不到终极目标，必须拼命去干，如此就可以形成强大的底层驱动力。
企业的使命驱动之外，还要以价值为纲。
梦想越大，困难越大，坎坷越多，一不小心就可能死掉，所以必须坚守底线、坚守规则，价值观就变得非常重要。比如，华为和阿里的第一条价值观都与客户有关，分别是“以客户为中心”与“客户第一”，规避掉了以领导为中心、以技术为中心、以个人私利为中心、以短期利益为中心等一些导致夭折的常见问题。
关明生当年对人才评判时就采用了价值观与业绩两大维度。价值观低于底线的人被视为乱咬人的“野狗”，坚决不能要。尤其是选拔中高层时，胜任力都达标的情况下必须以价值观为先。如关明生所说，企业文化不是道德标准，而是游戏规则，组织选择认同同一种游戏规则的人，才能降低组织的“游戏成本”，健康地成长下去。
使命驱动、价值为纲是本质的东西，但知易行难，没有几家企业能做到。 正如韦尔奇的那句话，“你们知道了，但是我们做到了”。
考核激励是企业文化最直接的体现
要想使企业文化得到践行，最核心的是考核激励制度要与企业文化具有一致性。韦尔奇在《赢》中讲过一句话，大意是不用听公司讲什么价值观，只要看看这家公司的考核激励制度就知道了。
核心是把握三条。
第一，文化认同与干部的职业发展紧密结合。比如，华为在干部选拔中实行德才兼备、以德为先的原则，“德”就是认同企业的核心价值观。
第二，建立与核心价值观一致的考核评价体系。比如，提倡团队协作就要有团队协作的考核，以客户为中心就要有客户的评价。分享一个华为的案例：2002年，英国电信到华为来做供应商资格的审查，一位副总问，为了让我们客户满意，你们的供应链有怎样的评价指标？当时的华为供应链总裁非常自豪地说，我们有个非常棒的指标叫做及时发货率。结果，英国电信副总摇头说，对客户来说，他们不关心所谓的“及时发货率”，只会关心“及时到货率”。他的话对华为的震动非常大，此后华为的指标体系跟客户的关联性变得很强。
第三，考核结果与物质、精神激励手段挂钩。物质激励不仅仅是短期激励，文化认同评价和长期激励的关系更加密切。
马云曾说：“阿里历史上所有的重大决定，都跟钱无关，都跟价值观有关。” 我想稍作补充：企业重大决定都跟使命和核心价值观有关。这正是华为和阿里从韦尔奇那里得到的真传。
03
打造高绩效组织的两大基石
在韦尔奇担任CEO的20年中，GE的人均销售收入提高了大约6倍，市值提高了30倍，非常惊人。华为和阿里现在的人均产出都在300多万元，属于同行中的佼佼者，它们的共同特点就是讲究效率。阿里有句话是，五个人的活三个人干，发四个人的钱。华为也有跟阿里类似的话，即五个人的活四个人干，发五个人的钱。虽然略有差别，但强调的都是人均产出。
高效是生存的基础
无论是淘宝取代传统零售，还是美团在餐饮行业的快速扩张，新的商业模式之所以能够成功，就在于它们利用新的技术，指数级地提升了生产效率。
提效是永恒的主题，主要包括两个维度：一是提高现有业务的效率，比如交付能力更强、成本控制得更好、质量提升得更快；二是新业务、新模式的快速裂变成长。
提高效率有三个最核心的方法。
第一，组织持续进化。层级多、分工细的传统科层制组织已经过时，韦尔奇在几十年前，就曾将三四十万人的GE，从16个层级减少到了6个层级。当下常见的组织形态包括两种：一是以华为、阿里为代表的平台型组织，即前方小团队，中后方大平台；二是以头条、腾讯为代表的液态型组织或者说项目式组织。
第二，人才不断迭代。一是人才结构要迭代。比如，目前我们已经进入到大数据时代，华为、阿里都在拼命招学算法、学数学的人才；再如，一家想要进入新行业的公司，不光要有技术人才、销售人才，也必须有行业专家，这也是一种结构性变化。二是能力要迭代，比如针对能力老化的人才，要通过赋能使其掌握新的能力。三是内外部交换，内部人才要流动，外部人才要引入，形成内外循环的机制。
第三，技术应用。比如，未来AI技术系统，将重新定义人和机器的关系，大幅增加组织效率提升的空间。
坚毅才能持续高效
企业要想不断地提高效率，需要从业务布局、组织架构和人员三方面进行调整。在作以上调整时，管理者经常会受情感因素的影响，经常会下不去手。
《韦尔奇自传》里讲到，一家被韦尔奇收购的公司的CEO说，韦尔奇和我是十几年的好朋友，我太太跟韦尔奇的太太也是七八年的朋友，但是我知道如果有一天我不能胜任我的岗位，韦尔奇一定会把我叫到他的办公室，对我说明天你不用再来上班了，同时会给我一个深情的拥抱。这就叫“情感强度”，一码归一码，朋友是朋友，事业是事业。韦尔奇也因此在美国得到了一个不中听的强悍绰号——“中子弹杰克”。
金一南将军到华为讲课时说到，古今中外的伟人都有三大特征：挥金如土、爱才如命、杀人如麻。很多中国的优秀企业能做到前面两条，却很难当“刽子手”。
阿里有一个词叫“心慈刀快”，心要慈，但刀要快，下手的时候千万不能手软，不管是业务调整、组织变革还是人才优化。任正非有句话叫“大浪淘沙”，意思是只有通过大浪把沙子都淘掉，留下来的才会是真金。
04
人才管理的两大法宝
韦尔奇是公认的人才大师，他的做法核心包括两个方面。
一是花大力气选人。韦尔奇曾说，“人选错了，业绩就没了”。他用了30年时间把GE的人才甄别率从50%提升到80%。这是一个很高的数字，中国企业高管的人才识别率还不到30%。
二是打造企业人才供应链。GE是赫赫有名的CEO基地，人才供应链相当出色，曾输出过100多位500强企业的CEO。GE内部培养、选拔经理人的标准也一直是业界标杆。韦尔奇在自传里曾提到，GE每个事业部的老总都有三个候选人，候选人是动态的，每年4月份和11月份要做两次评估，好的留下等待机会，纵向晋升或者横向晋升，如果不好就拿下去，保证池子里是活水。
华为和阿里也非常重视人才管理。
华为一直重视干部梯队建设，做到了每个高层人才有两个候选接班人，践行了韦尔奇说的“不能培养接班人的中高层领导人永远不能提拔”这句话。
马云在选人这件事情上也绝不偷懒，创业时所有人都是自己选，企业大了之后，关键人才也是他来选定。阿里首席人才官童文红曾在湖畔大学揭秘了阿里良将如潮背后的三个重要的人才培养手段：一是隔代带兵，领导带兵要关注到再下一代的成长，不能只是下面的一层；二是贴身亲战，人才培养不能光靠培训，必须亲自去跟他沟通、帮助他成长；三是以战养兵，人才必须在战斗中历练成长。
总结下来，华为和阿里人才制胜的做法包括三个要素。
第一要素是选才。选拔人才要注意画像准和比对准。
第二要素是组队。团队的一把手定了，副手也要定，要形成价值观一致、优势互补的团队。
第三要素是成长。一方面，以赛代练，训战结合。另一方面要循环赋能，注入新鲜血液，去除不良成分。有关这方面的内容，大家可以参阅《华为团队工作法》一书去深入了解。
05
可复制的领导力是不存在的
有人说，韦尔奇的时代已经过去了。我同意，毕竟韦尔奇代表着工业时代，现在已经进入了移动互联时代。但是他给我们留下了不朽的遗产，只要学以致用，不生搬硬套就好。
我认为有两点非常重要。
第一，这是个高速变化的时代，不存在可复制的领导力。很多人诟病韦尔奇，认为他走之后留下了一个大坑，后来的人谁都填不上，毕竟再出现一个韦尔奇或乔布斯的可能性是很小的。
未来，韦尔奇式的人才会越来越少，更多会出现另外一种人才。张一鸣在2017年提到，过去的CEO是一个超级计算机，现在则是集体智慧，需要分布式决策。韦尔奇一直在努力实现“群策群力”，但我认为他还没有做到极致，现在的新生代企业完全可以做得更好。
第二，新生代企业正在形成一种自下而上的自组织模式，这是组织不断演化迭代的结果。
自组织有四个基本特征：一是系统开放式，华为、阿里、腾讯、小米等企业的系统都越来越开放，呈现生态化的特征；二是决策分布式，原来的企业是老大或高管决策，现在越来越多的是项目决策，皮克斯的很多创意来自基层创意团队，经高层讨论后最后决定，腾讯的微信也是如此；三是运作项目式，即以项目为组织最基层的单元，并让项目更加自主、灵动；四是活力自发式，即不靠领导来激发员工活力，而是由组织氛围自动点燃员工的活力，新生代企业中的共创模式就是一种范例。
【问答精选】
问：韦尔奇接管GE时，GE已经接近是一家百年企业了，是否处于成熟期的企业更适合学习韦尔奇呢？
答：不是。1999年阿里创立，2001年关明生来到阿里任COO，他把价值观评估、“271法则”这些GE的老东西带到了当时处于创业阶段的阿里，消化吸收得就很好。华为早期曾向IBM学习，IBM也是一个“百年老店”。所以，“百年老店”沉淀出来的东西其实非常值得学习。任正非说过“向死人学习”，关键只是在于怎么结合你的场景、结合你的发展阶段、结合你的业务模式来学以致用而已。
问：“知道但做不到”是一个十分普遍的现象，企业在学习标杆做法的时候常常会选择性学习，有时候也许知道却未必要做到？您怎么看？
答：选择性学习本身并没有错，因为学习必须进行重要性排序和选择。你选择谁做标杆、先做什么、后做什么，都非常重要。但有一点必须做到，就是说到就要尽最大努力做到。“做不到”最关键的原因往往在于公司的核心领导层、管理团队，所以坚毅非常重要。你做到了但做错了，可以改；但是如果你做不到，就白学了。
问：关于“杀人如麻”，可否分享哪些人是必“杀”的人？如何“杀”人不伤人心？对员工的安全感如何考虑？
答：什么样的人该“杀”？一是价值观不达底线的，比如就华为而言，不以客户为中心、不以奋斗为本、惰怠的、官僚的、腐败的都属于“该杀”的。二是岗位胜任力，如果连续两个季度或者连续一年业绩不达标，可能就会被调岗，调岗还不行就要辞退。
员工的安全感要靠自己：第一，你选择优秀的企业。第二，你要在优秀的企业内持续奋斗。假如华为为了让一部分人安全，结果导致华为的大船不能持续成长的话，它就会让19万人不安全，它就会让上百万供应链、生态链的伙伴不安全，损失就太大了。
至于如何不伤人心，在中国有很多方法，马云说是“心慈刀快”，任正非叫“厚葬”，自己去理解一些内涵吧。
问：使命驱动如何传导到一线员工并持续不断地做到驱动？
答：使命驱动一下子做到基层员工是不可能的。马云肯定是先做到“十八罗汉”，然后再逐步扩展，华为也是类似的做法，这样做相对容易。
针对基层员工，先不要谈使命感，先通过考核激励制度进行支撑，比如先用利益驱动。对多数基层员工来说，他们希望多拿钱，希望能够快速成长，最后员工会发现，不断地多拿钱和快速成长，是因为自己认同了企业的价值观，过个五年十年，员工的使命感就能慢慢建立起来。
这是一个一步步分层来的过程，每一层对文化认同的要求是不一样的，没必要进行全面的使命驱动。 一般来说是先营造一个好的氛围，使命驱动的根基就会越生长越深厚。
问：对快速成长中的企业，你对组织协同的建议是什么？
答：业务发展越快，就越容易出现组织能力不匹配的情况，因为业务发展常常是指数级增长，但组织能力却很难指数级增长。
快速成长的企业最重要的问题就是战略跟组织能力不匹配，大致表现是：第一，你的战略快速调整和变化，但基于业务的组织架构没有调整。第二，你的组织架构调整了，但关键岗位的人才并没有调整，人岗不匹配，这样的组织仍然玩不动。第三，你的组织架构调整了、人也匹配了，但考核激励没有有效支撑。第四，赋能不够，新业务的人才能力没有匹配战略。解决这四个匹配问题，就是战略与组织能力动态匹配的关键。
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