帶著觀點看商業。超級觀點，來自新商業踐行者的前沿觀察。
文 | 特約觀察員 姚榮君
3月15日開始，除湖北、北京外，全國恢復正常交通運輸秩序，企業也在全力復工復產，恢復常態已然可期。具體到快消品行業，我們服務的企業90%以上已經復工復產了，大致分為三種情況：
1、剛需性產業防疫生產“兩手抓”，工廠一直處於生產狀態。
2、勞動密集型製造企業用工緊缺，目前還在搶工搶產。
3、全面復工復產，但消費需求被抑制。尤其是線下偏重的企業尤為嚴重，門店人流量慘淡。
不過，當市場開始走向正常化，就意味著你的企業也會走向正常化嗎？有句玩笑話：“受疫情影響大家都難賺到錢，但經濟上行的時候你賺過錢嗎？”
所謂“正常化”，指的是通過戰略創新堅定地應對住外部變化，而不是回到過去的常態，更不是等到市場“正常化輪廓”初顯後再行動，那勢必會與機會失之交臂。
成不成在敵，敗不敗在己。經營企業既要看大勢、大數據面，更要洞察入微，海面下湧動的暗流是什麼？消費者、競爭對手究竟發生了什麼變化？這才是眼下企業家最亟需去了解的。
德魯克在《動盪時代的管理》中提到，企業必須具備兩大能力，一是必須有承受巨大打擊的能力，二是迅速抓住重大機會的能力。當發令槍再次響起，你是否已經調整好跑姿、發現了彎道超車的機遇，做到一馬當先？
疫情後的新變化：由品類需求消費轉為品牌消費
消費品尤其是快消品的典型特點是剛需、高頻，而市場供需的基本盤沒變，目前的需求只是被一時壓制了。
疫情前：消費的演進過程是：場景式消費（購物中心）——便利性消費（渠道更多，消費者更有可能買到）——提示性銷售（電商直播、廣告投放）。
疫情後：品類需求消費轉變為品牌消費，行業洗牌將洗掉無品牌認知、無獨特價值和產品質量等不過關的企業。消費者的不安全感及對品質、健康的追求都會提高，會更趨向於選擇有認知的品牌（不提示也知道）。
實操案例：發力推廣品類價值的溜溜梅
消費性產品有其獨有的特性：渠道鋪得越多，持續營銷越多，銷量就會成比例地上漲，一旦停止，或者渠道數量減少，增幅就會放緩。疫情期間，諸多消費品企業的渠道和營銷都陷入“隔離狀態”。這時應如何激發消費需求？溜溜梅的策略調整也許會給大家一些啟發。
溜溜梅是國內青梅垂直品類中目前唯一一個10億級品牌。青梅有一個非常獨特的優勢——富含天然有機酸，具有殺菌、抑菌、防腐、預防腸胃疾病等多種作用。中國是青梅原產地，有7000多年種植史，但自近代以來青梅的最大消費國一直是日本，成為上至日本首相下至普通民眾的日常剛需食品，每年消費60萬到100萬噸以上青梅。
我們給溜溜梅的策略建議是“發力品類價值的推廣”，向消費者科普青梅對人體的好處，並且告訴大家青梅在日本歷史上多次幫助治療痢疾、霍亂的事蹟。就這樣，溜溜梅藉助“疫情”這一“環境變化”，把青梅原料的特性和功能彰顯出來，以此與消費者的需求發生了鏈接。
原本溜溜梅所倚重的線下渠道深受疫情影響，策略如此一調整，倒逼他們的線上加速做強，承接線上消費的趨勢。據數據統計，在2020年春節（正月初一到初十五）期間，也是疫情爆發最嚴重期間，僅在西安一個城市，華潤、永輝、人人樂幾大商超系統的銷售數據，同比2019年分別增長30%、92.7%和131.6%。
所以，企業家應該觀察海面下的消費者是如何“湧動”的，然後順勢而為，當下一個巨浪形成時，自己的品牌才能站在潮頭。
消費品企業獲得增長的應對之策
復產復工之後，消費品企業該如何抓住機會，做到N倍增長？我們可以從短期、中期、長期三個階段來著手。
短期（當下到未來兩個月）
重審服務模式。疫情加速了線上消費習慣的養成，過去是“水泥+鋼筋”，現在是“指尖+屏幕”，物理層面和信息層面的深度融合，將會進一步改變企業競爭格局。
1、疫情期間，電商直播和到家模式可謂深入人心，但是顧客價值是1，營銷是0。迴歸營銷的本質在於不斷用優質的產品或服務創造獨特的顧客價值。復產復工後，如何結合獨特的顧客價值深入地運用這類服務模式，是經營者需要認真思考的。
2、便利性消費的需求仍然很大。近期重要又緊急的事是優化和升級服務模式，提高獲客效率。比如我們服務的雅迪，在線上商城售賣，自動定位離消費者最近的門店，1小時配送到家，竹葉青峨眉高山綠茶也快速由線下銷售轉為線上銷售。
3、企業可以更多地考慮OMO（Online-Mobile-Offline），以新方式增強服務效率。未來消費者肯定是習慣用手機購買，移動終端的消費需求一定會對內容、營銷等都產生影響，要加速建設這個系統，因為顧客已經開始從以前的被動接收，轉化為通過“指尖+點擊”來主動選擇了。
中期（2020全年）
2020年，市場出現了一波風口，在線辦公、在線教育、在線娛樂、生鮮配送等等。企業家們要警惕這些風口，不要一股腦兒地扎進去。一般說來，這些風口更適合初創企業，或者準備創業的人。那麼成熟的企業該如何看待並把握這些機會呢？
從更長期的維度看，增長不是靠追逐風口帶來的，是靠製造風口。
如何製造風口？答案是“破壞性創新”（又譯“顛覆式創新”），激發顧客的隱性需求。
角度一：關注消費者，挖掘潛在需求
中國消費者潛意識裡有很多需求亟待去開發，如果你率先洞察到這些需求，消費者將很願意為差異化價值買單。
實操案例：挖掘差異化需求的布魯可
我們服務的布魯可，是一家專為1-6歲兒童設計大顆粒積木的企業，它應該如何與樂高（Lego）競爭呢？光靠運營是拼不過的，樂高在國內有上萬家門店，布魯可所有門店3000個，而且樂高還有品牌優勢。布魯可很難在門店數量上超越樂高，此時就得以差異化價值去撬動消費者認知。
我們通過調研發現：大多數家長都知道樂高的存在，可是有60%-70%的幼兒家長不會挑選樂高作為啟蒙積木。因為樂高在用戶心中是“大人小孩都能玩的小塊積木”，相對複雜，家長沒有安全感，並沒有“專為1-6歲兒童設計積木”的品牌定位，所以1-6歲的兒童玩具領域就成為了布魯可品牌彎道超車的絕佳戰場。
疫情之下，布魯可又是如何挖掘消費者的隱性需求呢？
因為疫情影響，全國的孩子們因為學校和幼兒園暫緩開學，只能待在家裡，媽媽們一方面有了更多的時間陪伴孩子，但另一面，為了哄娃，媽媽們使出渾身解數，筋疲力盡。
布魯可積木迅速關注到這一群體，發現了她們當下的需求——幫助提升特殊時期的親子陪伴質量。布魯可把自己綁縛在學齡前兒童積木這條賽道上，對品牌進行差異化定位，打造一套學齡前兒童專屬的積木產品系統。布魯可積木迅速通過公關活動，傳遞其1-6歲積木專家的優勢（益智、安全、大顆粒、易拼搭等），讓1-6歲兒童的寶媽們馬上對這個品牌有了好感。“三八女王節”期間，布魯可在電商平臺實現了999%的增長率。
角度二：關注競爭對手的變化，模仿從來不會帶來超越
在增長機會到來之時，應該重新審視戰略和競爭對手。重整戰略的核心是處理好和同行或對手的關係，調動同行而不被同行所調動，也就是《孫子兵法》所說的“致人而不致於人”。如果企業看不清競爭態勢，摸不清進攻的方式，就容易直接與對手抗衡，這叫“仰攻”，是“殺敵一千，自損八百”的打法。
舉一個例子。
前段時間，一位做食品的企業家找到我們。他的企業在行業裡赫赫有名，在消費者認知中產品很健康，口味獨特。但是他們也難逃疫情的影響，七八成的門店不能營業。
在前不久，這家公司剛剛做了三件事：一是從世界500強挖來很多高管，分管業務部門；二是為趕超對手，將之前的直營體系改成特許經營方式，擴大了店面數量；三是針對薄弱的區域市場，研究適合當地消費者的味道。
不能說這三個慣性經營、複製競爭對手的動作做得不對，但充其量是“茶杯裡的風浪”，不能形成直接壓制對手的“龍捲風”，非但超越不了，到最後連自己都保不住。
在我們看來，這家企業的優勢正源自直營。因為直營，他們對品質提出極其嚴苛的要求。十幾年下來，企業一直將品質放在第一位，品質有保障、味道純正、健康安全，而這些更吻合消費者的訴求，也是它領先競爭對手的獨特優勢。它越是突出自身的這個優勢，就越能與對手錯位競爭。其實，消費者並不在意你有多少家實體店，他們在意的是能否便捷地獲得自己想要的商品，而這個需求企業只需優化運營通過電商、外賣、直送就能滿足。
因此我們給大家的建議是：從戰略創新的角度去關注競爭對手的變化，而不是從運營角度去思考。如果沉溺運營創新，只會跟著對手亦步亦趨，模仿從來不會帶來超越的。
長期（未來經營企業的過程中）
首先，心態最重要。必須客觀地看待市場的變化，“真相使人自由”，這句格言同樣適用於企業。而VUCA時代（不穩定Volatile、不確定Uncertain、複雜Complex、和模糊Ambiguous）的真相絕非靜止的，它一定是動態的。除了疫情，未來我們還要面對更多的挑戰，比如跨界殺手、消費偏好的驟變、企業突然出現的分歧、新物種的出現……對於市場的變化，真正的企業家應該做出常態化地理解，“黑天鵝”和“灰犀牛”這些物種本來就是存在的，它們出現是必然的，習慣與不確定性相處，思考的半徑才會放大。
建議大家把視線調整為發現機會，而不是抱怨問題。德魯克說過，“餵飽機會，餓死問題。”總是談要不要減員，要不要瘦身，這些焦慮對動銷沒幫助。現在最核心的是有效工作，創造更多的顧客，業務打開了，大家就有奔頭了，軍心就穩定了。
第二，要學習新知識“復戰略”。復工復產背後最重要的是“復戰略”。“復戰略”切忌以運營替代戰略。戰略是通過品牌告訴大家“我的與眾不同是什麼”，戰略決定你的哪個戰術動作是有效的，哪個是無效的，否則你就是浪費成本和機會。
雖然企業家對於什麼是戰略，一百個人有一百個理解。事實上，戰略是通過市場的變化去看消費者和競爭的變化，來看你的長處在哪個位置上是獨一無二的，在哪個位置上能力壓群雄。“亂世出英雄”，現在正是創業者和做企業的人大顯身手的時候。
第三，多探索企業這個生命體的價值。企業更像是一個平臺，通過整合上下游有識之士和外部資源，為社會創造更多成果。企業家是什麼？是內外信息的連接者。企業家應該去傾聽一線的呼聲，搞清一線炮火在哪裡，你才能判斷戰略的方向，“一線有神靈”。不要擇於人，要取之於勢，而這個勢是我們自己創造的。
以前我們總關心自己有沒有踩在風口上，其實所有風口都是製造出來的，而製造者恰恰是企業家。“與其被攻，不如自攻”，一切破繭重生，都產生於勇敢且滿懷希望的自我攻擊中。
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