“我感覺自己有著責無旁貸的使命感。”
文丨齊介侖
751和798相連，坐落在北京東北角的酒仙橋一帶，屬於四五環之間。這兩個園區都是由同名國營舊廠房改造而成，裡面文創公司非常多，吳聲的場景實驗室就開在751，今年是第四年。
到751園區採訪吳聲，說起來已是幾個月之前，但這份採訪記錄，考慮到各種因素，我一直沒有把它發出來。
從早期加盟某些平臺做職員，到中間與人搭夥創業任聯合創始人，再到後來乾脆出走單幹自練一攤兒，能夠看到，從2008年進入北京到現在，吳聲可是一點都不“無聲”，而是很大聲，在經營自己以及自己的公司方面，吳聲高調且不拘一格。
你是很難給吳聲準確地貼個標籤的——學者、作家、管理諮詢師、風險投資人、企業家、創業導師？可能有些人已經笑了，這些詞，最多沾點邊兒，甚至邊兒都不沾，嚴格講，全不對。
那吳聲是誰？從他開展的業務指向的終點及他為服務這一終點所採取的策略看，“商人”或“生意人”相對比較契合，如果一定需要加個定語的話，那就是“創投圈”——他的商業模式的核心，顯然不是To C的，也不能說是To B或To VC，他To的是創業者。
當然，無論是“商人”還是“生意人”，這兩個詞，相信吳聲都是不大願意認領的。
很多人知道，吳聲精明勤奮，尤其長於營銷，雖然他在臺上臺下的表達，從音色到語態都很難說能讓所有人愉悅，畢竟不是科班出身，但這並不妨礙他的滔滔不絕，一串串最新流行熱詞，以及他所獨創的新概念、新範式，或者對舊概念、舊範式的再包裝，就這樣高密度地噴湧而出，腦力激盪不明覺厲那是必須的。
這幾年，吳聲圍繞他所陸續發明的概念，已先後出版多本暢銷書，其中《場景革命》《超級IP》《新物種爆炸》最為知名，影響也最大，據吳聲講，創業者連夜捧讀並拿來做全員培訓教材的不在少數，而他的公司品牌場景實驗室，正是基於2015年推出的首部作品《場景革命》延伸而來。
值得一提的是，吳聲另從場景實驗室當前業務出發，以有別於主流VC的方式，參與到了數十個早期創業項目的投資，簡單講，他的投錢額度普遍不大，重點是用服務換股份。
更為高光的無疑是吳聲策劃主導的各類大型發佈會，尤其是一年一度、已連續舉辦了3年的“新物種爆炸·吳聲商業方法發佈會”（因8月5日開啟，又稱“八五大會”），吳聲獨撐全場3個多小時，從頭講到尾，臺下是幾千名熱烈響應的觀眾，這當中包括媒體記者、KOL、廣告主等。而接下去的幾天，這些信息將在全網鋪開。
客觀講，如上這套玩法，不能說就是吳聲的原創，它更接近於一個鬆散的志趣共同體的各自努力相互激發，屬於開源式創造。這個共同體當中，至少有這麼幾個名字：羅振宇、吳曉波、李善友。
與曾經的創業搭檔羅振宇大同小異的是，吳聲在名利雙收廣受追捧的同時，也在直面來自各個領域的炮轟，其中，“簡單問題複雜化”、“新瓶裝舊酒”、“忽悠”、“收智商稅”等是比較常見的說法。
吳聲似乎對此並不在意，也或者，他早已走出最難熬的心理建設時期。現在他已更為確信自己的方法正確而有用，而新經濟正開展得轟轟烈烈如火如荼，他說他深感自己有著責無旁貸的使命感。
吳聲如何談吳聲，吳聲又將如何闡釋他的場景實驗室？以下為海克財經獨家對話吳聲實錄，有刪節。
01
戰略諮詢與投資孵化
海克財經：你現在這個團隊有多大？
吳聲：三十幾個人，規模不是特別大。
海克財經：核心業務是哪幾塊？
吳聲：主要是戰略諮詢加投資孵化。我們已經孵化了差不多有60家公司了，現在正在幫助這些公司成長為有價值的新物種。我們也拿錢做投資，投資的目的是為了有助於孵化，有助於去加速它。
海克財經：戰略諮詢和投資孵化，更側重哪一塊？
吳聲：它其實是一體化的。我們的戰略諮詢，主要是為我們投資孵化的公司服務的；我們的投資孵化也是因為我們有戰略諮詢的能力。比如有些項目，它們可能本身不需要錢，但需要商業模式梳理，需要戰略設計，這樣它們就會選擇我們，因為我們有方法論，因為我們有商業模式迭代能力，這些對它們有價值。
在這個過程中，有些大的互聯網平臺，我們談不上孵化人家，我們可以跟它合作，因為大的平臺對於我們自己投資孵化的公司是有價值的，通過我們連接互聯網流量平臺，可以幫助我們投資孵化的企業與之合作，無論它是電商平臺還是其他平臺，邏輯是差不多的。
整體來講，我們更像一個創新加速器，只不過我們這個創新加速器更專注於我們自己的方法論，更看重我們的場景方法論能不能幫助到這個公司。
可能一般的基金就是給錢，不管是天使輪還是A輪，是VC還是PE，但我們主要是給商業方法，給戰略助力。當然，在需要錢的地方，我們可能也會投一些。
海克財經：投資孵化的這些公司，比較出色的是哪幾個？
吳聲：其實挺多的，比如新媒體領域的“三聲”，就是我們投資孵化的，種子輪。阿拉丁小程序也是我們孵化的，新消費品牌貓王收音機也是。
拿“三聲”為例，他們一開始對自己的商業模式不很清楚，我們就幫他們梳理商業模式，順便也就成了他們的股東。貓王收音機團隊做產品非常有感覺，但是戰略上怎麼去架構它的互聯網模型，當初不是特別瞭解。
科學隊長也是我們孵化的，我們連續投了兩輪。可能有人會覺得我們沒什麼錢，但我們就看好互聯網科普這個賽道，我們覺得互聯科普在內容創業的細分場景裡很有價值。
再比如主持人李霞做了個公司叫容藝教育，主打演藝培訓，我們覺得演藝培訓一定會迎來更加專業和細分的時代，所以我也成為了容藝教育的合夥人。
很多基金投一個項目看的是能夠有多少回報，我們從來不是這樣，我們判斷的唯一標準就是，我們能不能幫到它。
海克財經：這些項目你們一般投多少錢，佔多大股？
吳聲：都是小股，很小，比例都不高。我們一個項目一般來講不超過100萬人民幣，佔股有1%，有3%，有5%，最多有10%。因為有些項目我們不是按照種子輪、天使輪這樣來投的，我們是聯合發起，我是聯合創始人，也就是從工商註冊階段就進入了。
很多時候，對照公司估值，我們最終拿到的實際股權，往往會多一點。比如說公司估值是1億，100萬不就是1%嗎，可能我是2%。為什麼？因為我們除了放錢，還放了很多戰略輔導成本，包括我參與的時間等等。很多公司股東說，如果場景實驗室進，估值給打個對摺，甚至更低的折扣，只要放錢進來就行。因為錢是真金白銀，只要放了錢，我們就有非常嚴肅的責任要對待我們的錢嘛。
02
“不是營銷策劃公司”
海克財經：作為一個創業公司去投資，你怎麼解決錢的問題？
吳聲：我們公司也融了資嘛，包括IDG、真格、中鼎，很多基金都投了我們，而我們自己的人力成本等還是比較有限的，主要還是用在投資孵化公司上面。
海克財經：很多人看不懂你的套路，你是怎麼定義你的公司的？
吳聲：我們是個有點像YC的創新加速器。2016年我去硅谷訪問，拜訪了很多硅谷加速器機構、孵化器機構，包括Plug and Play、RocketSpace、YC，甚至還包括Draper University，也就是德豐傑龍脈。後來硅谷很多朋友說，其實你們就是個非常典型的創新加速器，而且帶有很強的導師屬性。因為我們有商業方法，不只是提供辦公空間，而且我們沒有實體物理空間給到他們，他們不能來場景實驗室辦公。
我們更加側重虛擬協作、雲連接。創始人需要的是什麼？他需要的是品牌戰略、品類戰略，還是公司戰略、組織戰略、新品發佈戰略？不同公司有它自己不同的痛點和階段性需求，我們恰恰在這些層面，可以為創新者雪中送炭，而不是錦上添花。我們的自我定義是新知識資本，它的核心首先是你的方法論能力，其次是你鏈接資源的能力，最後才是財務上的資本能力。
海克財經：有人說你這就是個營銷策劃公司。
吳聲：我們其實更多的是幫助創始人在“從0到1”和“從1到N”的過程中，診斷重大節點，梳理商業模式，做戰略企劃。肯定不僅僅是營銷，只不過有時候品牌是很多創始人的痛點，但肯定更多的還是戰略和商業模式，是創新方向和創業目標的一種規劃管理，我們更多是在商業模型上提供幫助。我們希望我們的孵化效率更高，希望我們幫助創始人的成功概率更高，我們希望幫助兩個公司就能成一個。
海克財經：投兩個成一個，你這預期相當高了，實際什麼情況？
吳聲：我們是這麼要求的，但你說做到了嗎？並沒有。我們還在慢慢靠近這個目標，我們現在再去看一些公司，比以前更有把握了。
海克財經：孵化器這個定位，從公司一成立就明確了嗎？
吳聲：對，從一開始就是孵化器模式，這個沒變。但公司成立這幾年，調整一直都有，比如說，我們以前可能不分青紅皂白，只要是給我們股份的，或者說只要跟我們興趣符合的，我們可能就會參與，現在我們更加謹慎了。
海克財經：投資孵化的項目，倒掉的有多少？
吳聲：目前還沒有，但有經營得不那麼好的。我們一共投了將近60家嘛，其中有差不多五六家屬於經營狀況不是特別好的，有的資金鍊已經很緊張了，創始人肯定要換賽道換方向了。因為時間還不是特別長，所以現在還沒有辦法說成功或失敗概率是百分之多少。但我們發現，在我們一開始不那麼熟悉這個方法論模型的時候，誤判還是比較多的。
投資是個非常專業的活兒，孵化也是，我們一腔熱血進入這個領域，覺得自己有長處和優勢，但短板或者說缺陷也是非常突出的。所以在2016年底，我們強化了專業能力，更加重視風控，而不僅僅說，因為這是一位優秀的創始人，所以一定怎麼樣。
海克財經：你這團隊當中以前沒有合夥人或高管有過投資人履歷對吧？
吳聲：前期沒有，現在有了，前期更多是我個人的愛好和興趣。
海克財經：目前專門負責投資的有多少人？
吳聲：我們其實沒有嚴格意義上只做投資的，都是兼著做的。你可以理解為，我們有三四個人做這個事情，但是我們更多的人其實是在提供一個系統的服務。我們現在的孵化機制越來越成熟，有了可供參照的標準的模板。
什麼樣的公司拿1%，什麼樣的公司拿3%，什麼樣的公司拿5%，什麼樣的公司拿10%，然後一三五十里面，相應地我們要付出的資金的成本是多少，是不是在我們服務能力範圍之內，這些我們已經越來越清楚了，而且這種清楚不是一種感性的清楚，而是通過一種數據模型，計算出來的。也就是說，在這個方向和賽道里面，它這個機會的成功概率是低還是高，創始人能力評估的模型，是不是屬於值得我們提供幫助的，我們現在已經有了這樣一套打法了。
03
左手投資，右手收費
海克財經：你們自己現在的營收情況如何？
吳聲：我們孵化的公司，對我們提供的戰略諮詢服務，也是要付費的，這種反哺現在已經進入一個比較良性的狀態。對於孵化的公司來說，它要不要解決一系列問題，我們是不是它解決這些問題的最好的合作伙伴？正因為它們對我們非常瞭解和理解，所以它們更願意採購我們的服務。這是我們目前營收的大頭。
造物學培訓是不是有點收入？有收入，但我們不把它作為非常明確的考核指標。還有，我們辦“八五大會”有沒有收入？也有收入，但這些都不是重點。
海克財經：VC的投後是免費的，而你這投後要收費，那被投項目不會困惑嗎？
吳聲：不會的，因為它到市場採購這個服務可能更貴，我們反而是以成本價的服務服務它的。
另外並不是每家公司都要採購我們的服務，我們沒有這個硬性要求。但是事實上因為我們這種獨特性，反而會形成更好的信任關係，合作概率更高。你找麥肯錫、找貝恩諮詢，不僅貴，而且它對你的理解，對你的瞭解，你們雙方的溝通成本，這些算下來性價比很低。但選擇我們，用一個口號，叫做“好用不貴”，瞭解，理解，服務的針對性更強，同時收費的費用更低，自然大家非常願意達成這樣一個合作關係。
海克財經：這種投資方式很特別。
吳聲：是，所以這就要求我們更加精進研究我們的商業方法的迭代，讓它更加接近市場一線的需求，而對於一線，我們的反應可能要比創業者更加靈敏，信息比他們更加全域，然後方法和模型可實踐的落地價值更加明確。也就是說，我們不玩虛頭巴腦的事情，我們是要真正解決企業創新過程中，和創新公司發展過程中，我們稱之為具體而重大戰略問題的。
比如說現在馬上有一個事，要不要做，我們到底要不要開線下店，要不要接入新零售模式，要不要做拼團，要不要做社交裂變，要不要做音頻知識產品，音頻知識產品到底怎麼定位，定位成一個平臺，還是分發到得到、喜馬拉雅、知乎，這都是很具體的。
我們經常面臨的都是這類問題——向左走還是向右走。你知道，對於一個公司的創始人來講，這個問題說實在的，叫做方向性的重大戰略問題，它可不是隨便開玩笑。我們經常面對面坐著，一起來討論和判斷。我憑什麼叫你往右轉，你為什麼要相信我？因為我有完整的研究模型，甚至我可以告訴你，小程序的TOP100是怎麼排的，現在到底是手遊多，小遊戲多，是工具多，還是社交零售多。
海克財經：你們這些數據從哪裡來？
吳聲：在這個領域裡面，我們有大量的合作伙伴，比如易觀、艾瑞、阿拉丁、Questmobile，我們可能是國內擁有這種合作伙伴最多的機構，所有的合作伙伴在這塊基本都向我們開放。
我們只要確定了研究方向，就會尋找在這個領域的合作伙伴，這些合作伙伴有些是媒體屬性的，有些是智庫屬性的，有些是研究機構屬性的，有些是數據公司屬性的，有些是平臺屬性的。
海克財經：它們能從合作中得到什麼？
吳聲：比如零售創新領域，國內做零售的這些平臺，基本上跟我們都有非常好的溝通，為什麼？很簡單，這些平臺希望用我們的研究成果，去反哺他們的下一步戰略，而且因為我們不是媒體，我們沒有那種發表的意圖，所以媒體也好，平臺也好，機構也好，智庫也好，數據公司也好，跟我們都有很好的默契，大家知道我們不是來搶他的飯碗的。
跟我們合作的媒體很多，我們每年都和《哈佛商業評論》合辦新物種盛典，我們和《第一財經》合辦過新商業空間沙龍，新消費場景白皮書是和界面及網易合作的。媒體為什麼能跟我們愉快合作呢？第一，你說它要不要內容，要不要優質的內容？要啊。我苦哈哈地做了，然後給了它，不好嗎？它當然願意。第二，你說我們場景實驗室有沒有一定的影響力？也有啊。你看我每年“八五大會”，新物種大會，影響挺大的，它的破壁能力、跨界能力都很強。
04
產品輸出及個人定位
海克財經：你們目前對外輸出的產品，主要有哪些？
吳聲：造物學是其中一個，它是個培訓體系，很靈活，裡面有一年一期到兩期的培訓，有一系列沙龍，有新物種實驗計劃。
我們在2016年發佈了新物種實驗計劃，招募了一些創新公司加入了進來。你要不要打造一個新物種？加入我的實驗計劃。到2017年，我們把它升級了，升級成了造物學體系，就像學科一樣，我們找了很多導師上課。2018年，我們更進一步，不僅是造物學課程，還有一期一會的沙龍，還有場景課堂。2019年，不僅僅有這些，還有我們的IP輸出，我們跟其他一些機構合作，輸出我們的IP，比如人家能夠招募一些CEO，但用我們新物種的體系，造物學的體系，這是付費的。然後在這個過程中，我們主要看有沒有優質項目和優質創始人。
再比如每年的“八五大會”，這是我們的一個典型產品，系統性講解我們每年研究的商業方法。
海克財經：說回你個人，你更願意怎麼定義你自己，財經作家嗎？
吳聲：這麼說吧，第一，我覺得我的思考如果不能具體解決新經濟和商業生活中的重大問題，那這些思考就沒什麼價值。我確信有價值，而且我通過商業寫作來完成這樣一個價值的輸出。但我知道，我影響的是少數人，我希望影響那些真正需要被影響的人。
第二，通過創業實踐，我驗證了我的商業方法。預測未來的最好方式，是把它創造出來。沒有什麼比自己的商業方法在實踐過程中不斷印證，從而又更加大膽地幫助到更多的創業者，更能讓我有成就感了。所以，我並不那麼在意作為商業作家被銘記，但我很在意我的商業方法本身能不能很真實地幫助到今天的創新者。
第三，與其坐而論道，不如起而行之。在做的過程中，去迭代自己的商業方法，這本身就是一個非常負責任的行為。否則你容易指點江山，容易當評論員和評論家。要知道，商業活動中永遠不缺少評論員和評論家，比我優秀的評論員、評論家、學者、教授太多太多了，但是缺少知行合一者，缺少學以致用者，缺少真正幫助創新者在這樣一個最孤獨的戰略決策過程中的眼前一亮者。
我完全沒有把自己定義為財經作家或商業作家，我希望能夠幫助越來越多的人更加理解商業本身和商業文明，讓他們掌握新的商業方法，知道新的商業機會是什麼。對於參與這場轟轟烈烈的新經濟進程，我感覺自己有著責無旁貸的使命感。
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