雲集，賦能b端店主，服務c端消費者

混沌提倡我們聽課，不僅僅是聽過後，感覺老師說的好有道理，還要看到老師們背後的思維模型，王強老師的液態理論，背後到底是一個怎樣的模型呢？我所理解的液態理論，就是一種“動態變化”的思維模型。社會從固態變成了液態、文化從啟迪大眾到誘惑大眾、商業的本質從生產者社會變成了消費者社會。而從變化中找到不變，是我們需要習得的能力。

今天主要想分享一下雲集微店，這是一個以社交驅動的會員電商，起初對他很不看好，是認定它三級分銷的模式在國內走不通，而且這種類傳銷模式的錢太好賺了，公司怎麼會把力氣花在產品上？而現在雲集融資兩輪，2016年12月A輪拿了2.28億人民幣，18年4月拿了B輪1.2億美金，擁有500萬的店主和4500萬的用戶，所以我想從人力、產品和服務二方面看，雲集有哪些創新與變革

一、人力

雲集目前有超過500萬的店主，這些用戶，即是消費者，又是經營者。而且雲集店主有一個明顯的”過熱“特徵，就是非常想把這麼好的一個平那臺分享給朋友，以至於你都覺得好像被洗腦了一樣。雖然裡面有一定利益因素。但這種認同感，跟我們非常想把混沌和得到分享給好友是一樣的，是一種利他主義在主導。這種群體認同一旦突破一定量級，又會引發出更加強烈的從眾效應，這是雲集的機會。

二、產品和服務

與其更好不如不同，雲集是一種更加創新型的S2B2C的模式，S是雲集整合的一張大服務網絡，包括“六朵雲”，進行精選式採購（精選品牌商品，監管產品品質）和平臺化支持（提供健全服務，降低店主參與零售的門檻）。通過這六朵雲的支持，賦能小b（個人店主），個人店主用社交工具（如微信群）傳播商品信息並進行售前和售後服務。可以說小b部分替代了傳統廣告媒介和渠道，以個人信用背書，服務於c（消費者）。

這種模式極大的降低了零售的門檻，把傳統的專職人員進行的商品推薦工作社會化、兼職化。這種新創造的小b角色，更願意在微信中分享，直接對c服務，數量巨大的小b迅速帶動了雲集的銷售。但是，這種非專業的小b所提供的服務，相對來說還是比較淺的，更多依賴平臺所提供的產品和服務。這也是雲集未來能否做大的關鍵能力。