首先，職場小白、企業管理者、包括從業多年的諮詢顧問們，在應用例如SWOT、BSC（平衡計分卡）、SCQA（金字塔模型）等等很多的外來的工具時一定要注意甄別以及切合我們的環境實際，因為這些外來的工具與方法它產生的社會、國家、時代背景與我們所處的環境可以說是千差萬別的，另外，就是很多的原創作者本來就有自己的商業推廣公司，出於商業利益保護的原因，他們往往會對理論原著作一些較為明顯的“掩飾”或“省略”什麼的……例如，BSC的第三層面是“內部流程”，而往往很多的HR，包括一些專家與顧問，都很難對“內部流程”這個詞作一個能讓中國人好理解的解釋與說明！由於“內部流程”對應了業務流程、客戶管理流程、創新流程……等，稍微深入一分析，其實就會發現，這一層面上的指標載體涵蓋的其實就是不同類型的職能部門，這個時候把“內部流程”更改為體現不同職能部門能力指標的“內部能力”，是不是就更好理解呢！而從BSC四層指標類型的邏輯關係來看，“客戶層面”指標的達成，運用常識就容易想的到，是內部的能力！這就比原著的定義更好理解了……
其次，SWOT分析的主體是“企業”，而非“行業”；它從企業的兩個維度“內部”與“外部”，共四個（優勢與劣勢，機會與威脅“指標類型來展開分析；”優勢與劣勢“主要分析的企業或組織的內部環境；”機會與威脅“主要分析的企業的外部環境；很多的企業或策劃人員，在分析這些指標的時候，最常見的問題就是沒有結構規範或感性定義！擔心老闆看了不開心，於是以老闆經常的良好感覺為依據……在蒐集資料的工作開始之前，是要先建立分析結構與框架，而這個結構與框架會因為分析企業主體的情況不同而千差萬別！例如，在”優勢與劣勢“方面，可以BSC四層次為指標類型（財務、客戶、內部能力、能力資本）進行資料與信息的採集；簡單一點，可以用企業的內部職能類型進行劃分與分析；例如：研發技術、製造能力、營銷能力、品牌影響力等等，還可以用財務能力、資本能力、人力資源等等，可以參考的分析結構類型有很多，得依據企業的實際情況而定。
第三，SWOT的分析指標可做到很細，但這得依賴於大量的數據與信息，對於小白來說，往往難度較大！可以從小到大，循序漸進一步步加入更多的分析指標類型。
第四、有太多的企業與策劃人員並不懂得優勢、劣勢、機會與威脅四項指標類型分析完成，其實分析工作才完成了一半，下一步是要將1、“優勢+機會”結合分析出“SO"策略（發揮優勢、利用機會）；2、”優勢+威脅“結合分析出”ST“策略（發揮優勢、規避威脅”；3、“劣勢+機會”結合分析出“WO"策略（利用機會、克服弱點），4、”劣勢+威脅“結合分析出”WT"策略（規避威脅，克服弱點）；這樣，我們得出了四個方向不同的策略，SWOT分析才算基本完成。
最後，SWOT分析得出來的是四種類型的策略，是全部都採用還是部分採用呢？這個時候，還要運用例如決策樹、SCQA、安索夫矩陣等等工具來進行策略的分析與設計，最後需要決策者通盤來進行分析與考慮，這樣才有可能形成最終的決策。
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