（转发摘编自中国企业家杂志、中欧商业评论、财经十一人、吴晓波频道、中外管理杂志、国际金融报、金融头条、蓝血研究、能源杂志、重组股投资研究、广昌看世界、 笔记侠、财经小报告、 亚当斯密经济学、 赵猫猫砸职场等公众号和联商网）
一、杰克•韦尔奇管理十条（2001年在GE管理层会议的卸任演讲）
演讲内容摘录：
我可不想怀旧或讲些陈年往事，我要讲的是决定我们明天的东西，关乎未来的东西。
01
诚信不仅仅是守法
首先，诚信。公司以及所有员工的核心价值观是诚信。有人问过我最担心公司的什么事，什么会让我夜不能寐，我担心的不是我们的业务，而是有人会做出违法的蠢事，玷污了公司的声誉，并且毁了自己的前途和家人的幸福。
我们要永远用心保持这一价值观，绝不让公司里任何一个你的下属，怀疑你在价值观上的立场，这点无论怎么强调都不为过。
但诚信可不仅仅是守法而已，这是必须永远指引我们的价值观。我们要做正确的事，而不仅是合法的事。你的员工在你手下工作，在他们职业生活的每一方面，你都必须以自己的诚信行事，你绝不能让他们失望。
02
变革不是坏事
第二点，变革。对于你们，关键的一点是，要一直认为变革是好事，别因为担忧自己不能掌控一切而夜不能寐。变革不是坏事，有了变革每一刻都有新的机会。变革不是危机，你们要跨越变革，显示你们的领导力，让你的组织不至于在它面前陷入瘫痪。
变革有可能会让组织里人心惶惶，要勇敢作出变革，并且享受这些激励人心兴奋的事件。我认为这将转换为一个公司的强大优势，要好好把握它。
03
顾客导向精神是伟大企业的特征
第三点，顾客。这是我们公司发家的开始，大型企业往往把时间都花在内耗上了。我认为有两点能把通用电气的顾客导向和满意度推向新高：第一点是顾客服务的跨度，这是将所有一切联系起来的首要大事，从工厂到顾客手里，从接到订单或货物出库；其次是我们的新董事长，他真的是位以顾客为中心的领导人，这价值观奔涌在他的血液里，我相信他会在全公司上下将这一价值观贯彻到前所未有的地步。
真正的顾客导向精神是伟大企业的特征，我们过去在这点上取得了长足的进步，但我仍希望看到现在的新领导班子能取得革命性的巨大进步，能真正理解顾客的需求。
04
利用好大规模的优势
第四点，是组织规模和结构。你们要意识到大企业有着自己的固有缺陷，但也要利用好我们的规模。我们每年都要进行一百多次兼并，都习惯了，要利用好它们。我们要在技术上下赌注冒风险，不断勇敢尝试，因为这是你们有的一个优势。你们被允许放手尝试的机会，可比那些小企业多多了，你可以一直不停去出击，因为我们有着巨大的资源。所以当你们做事时，利用好自己的规模。
你们要全力拼搏，给小企业做榜样，让每个员工感到身在其中；要广泛分发奖励，不断庆祝员工取得的成功；要憎恶官僚主义，每天都鄙夷它，而且不要害怕表达你的憎恶之情，嘲笑那帮官老爷作风的人；减少管理层次，嘲笑臃肿的机构设置，拿它们开玩笑，太多层次会拖慢效率，隔离开领导和员工。
05
自信是最重要的领导才能
第五点，关于自信、简化以及效率。自信是非常重要的因素，人的自信是通过种种人生经验得来，从能从妈妈的膝盖上爬起来走路，从学校、从分数，从种种一切得到自信。
你可以培养员工的自信心，我见过毫无自信心的通用电气员工，通过不断获得经验变得自信了。但你必须让员工们有机会尝试，去冒风险，从而取得成功。因为每一次胜利都是给每一个人建立自信添砖加瓦。
这是我们身为领导的一项职责，就是要不断给人注入自信，因为自信的人不可或缺。自信是最重要的领导才能，它让人勇于大胆行动，用言简意赅的语言交流，而不需要用商业术语，复杂的图表或冗长的报告。这些破图表里的信息，还没有针尖上的灰尘多。
自信的人说话简洁明了，没时间把简单的问题复杂化。当今世界变化太快，没时间搞复杂化。在全球信息化的背景下，速度就是一切，自信和简明即是速度的关键，需要大胆而直接的行动起来。
所以你们的工作就是帮助员工建立自信，是不断的要求他们简明扼要地思考和行动，尽情嘲笑某些满是商业内容的差劲的商业报告，你的工作是不断的向员工展示速度。
06
如何管理四类经理人
第六点，关于领导力。它是建立在诚信的基础之上，但除此之外你们还需要四种力，这四种力是我们都知道的：一是应对快速全球化的精力；二是调动组织积极性的号召力；三是作出艰难抉择的魄力；四是贯彻到底的执行力，传达决策，不让人失望。这些是衡量员工和你自己的四个标准。
在管理他人时，想想你自己，根据经理人的类型来评估你的团队。你们大多数可能还记得，我们以前讲过的4种经理人的类型。第一类，即认同公司价值观又有业绩，给他们升职；第二类，既不认同公司价值观又没有业绩，炒掉；第三类是认同企业价值观，但还没有业绩的，再给他们一次机会。
第四种是你工作中必须小心的，就是不认同公司价值观，但却有业绩的。这类人绝对不可以出现在这里，这样的人会吸干任何组织的活力。无论是学校、企业、机关以及其他任何地方，到处都有自私的人，业绩非常好看，以牺牲他人为代价，自己永远排在第一位，总是朝上爬媚上欺下。
你们都见过并找出了他们，但还有漏网之鱼，我们已经拿出了显微镜，一定要把他们找到，因为他们是每个机构中的毒瘤，对他们零容忍，企业必须把他们彻底清除。
我觉得我们已经清理了大部分，但我们必须时刻保持警惕。你每天都必须紧绷这一根弦，不能有一天懈怠，要睁大眼睛把他们揪出来，绝对绝对不要放松警惕。
07
能左右局势的工具：六西格玛
第七点，关于培训。对于通用电气这样的多元化企业，要进行业务培训更困难。财务的培训一直做得不错，现在更有进步，财务培训人人都需要，所有业务都用得上。
管理和审计部门的培训，是全公司做得最好的。在座很多都是通过这些平台成长的，因为这种培训很重要，这一直是全公司最好的平台，并且会越来越好。克顿维尔管理学院充满了活力，人们在这里了解我们的企业，了解领导力，了解自己，建立起一辈子的友谊，这也让培训更有价值。
（注：韦尔奇将通用电气转变为学习型组织，将原有企业内的教育中心投入经费改造为克顿维尔管理学院。通用电气许多中高阶主管皆到过此学院学习。）
但现在，我们有一个能左右局势的机会，我们有一个面向所有人的培训项目，六西格玛（注：1996年起，韦尔奇推动“六标准差”将通用电气产品的不良率降低到千万分之34）。我觉得我们已经发现了能左右局势的工具，我相信通用电气的下一任CEO会是一个黑带学员，这是毫无疑问的。
批判性思维和基本技能，每个部门都要确保部门前20%的人，都接受过2年的黑带任务。我觉得三年后，在第三年到第六年间，每个有潜力的人都要接受黑带任务，这样我们就能建立起像马克·彼得、盖瑞·鲍威尔等人一样的批判性思维。如果他们没有达到黑带标准，就像在管理和审计部门的培训一样，那就没有资格进公司。
08
失去最优秀的前20%的人才是领导的失败
第八点，关于员工。你们的工作就是吸收全球最优秀的人才，你们是优势团队、最棒的团队、最受敬仰的团队的一部分。所以，每天的问题就是，我的手下是最棒的吗？我的团队是最棒的吗？
你需要集结全球最棒的团队，你有最好的口碑可以雇佣他们，我们有资源去集结最棒的人才。贪图方便省事，随便雇人的那些人是可耻的，我们只需要最好的人才，那是你作为领导人的义务。
你一定得热爱拥抱你最好的手下，并给他们金钱上的奖励，营造令人激动的激励人心的工作氛围。失去最优秀的前20%的人才是领导的失败，留住最差的10%也是一种过错。为什么总需要继任者来做清理工作？因为我们人的本性不愿意面对它。
但我要告诉你们，在人们年轻时就告诉他们（自身的缺陷），那是你能为他们做的最大的善事。残酷的是他们的继任者来时，他们都已经50多岁了，你却告诉他们，他们的能力不够好。虚假的善良是世界上最蠢的事，也是世界上最残忍的事。
09
“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势
第九点大家都明白了，“随意”（注：informal，这里韦尔奇希望强调此词非正式、非官僚化的含义）这一点的价值。把“随意度”翻倍后就是极大的竞争优势。我们相信彼此，我们不能忍受自大的行为或者是自大的混蛋们。公司里的35万人每个人都彼此直呼其名，每个人都有话语权，那是个极大的优势。
我们这儿一定要保持住“随意”这一点，如果你看到有人坐在办公室里一副我是经理的自大模样，就把他赶走。这不是你想要的，你想要的是一个“随意”的公司。这里的每个人，不管头衔是什么，都能处理问题。大多数大公司都不具备这个竞争优势，千万不要丢掉它。
10
借鉴全球的创意
最后第十点，对我来说，是通用电气最了不起的一个特点，全球的学习公司。我认为那是过去20年间最大的改革，我们知道我们可以互相学习，可以向其他公司学习，公司内部、外部、上上下下互相学习。世界的知识都是我们的，因为我们在不断地寻找。
很多年前丰田教会我们投资管理，摩托罗拉和安奈特让我们开始用六西格玛，趋乐极和思科帮我们实现了数字化。每天我们起床后，必须要记得每天都要找到提高的办法，千万不要让老一套的，不是我们发明的，这种说法再出现。那是最严重的错误，大公司都有这个通病，而且想继续有这毛病。
我们是有着多样化国际业务的学习型公司，这给了我们一个全球独特的商业实验室，一个创意工厂。这是个多好的机会，让我们学习、实验，这是个多好的地方，让我们借鉴全球的创意，让我们每年都能达到新的高度。
这就是我要说的最重要的十点内容。我希望你们能把这些当作是以后管理这个伟大公司时的基本准则。从历史角度讲它们没有价值，只有当它们能帮你们把这个公司带到新的高度时，它们才有价值。这些只是些积木块，它们需要被改造、改革。
二、杰克•韦尔奇谈经营管理（综合摘编）
要成为市场领导者
不是第一，就是第二
1981年，韦尔奇被推上了GE董事长的宝座。当他兴致勃勃地坐上去的时候，宝座的底部已经在冒烟了。
这艘“超级油轮”似乎驶进了效率低下的浅水滩。在40.4万名雇员中，居然有2.5万名经理管理者，130多人拥有副总裁的头衔。从工厂到韦尔奇的办公室之间隔了12个层级。有一次，他在签一份文件的时候惊讶地发现，在他之前已经有16个人签过了“同意”，他问自己：“我多签上一个名字究竟有什么价值？”
脱离了业务调整和管理创新，战略变革无从谈起。韦尔奇在自传中，一再表达类似的观点。
他在刚刚当上董事长的时候，曾跑去求见德鲁克，咨询有关企业成长的课题。德鲁克送给他一个简单的问题：“假设你是投资人，通用电气这家公司有哪些事业，你会想要买？” 这个大乎哉的问题对韦尔奇产生了决定性的影响。
经过反复思考，韦尔奇作出了著名的策略决定：GE旗下的每个事业，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。 正是在这个原则下，韦尔奇开始对庞杂的业务线动起了大手术。
GE的电器部门有4.7万员工，每年的利润只有一亿美元，所以，它成为了被抛弃的“干瘪果子”。韦尔奇把电视机业务出售给汤姆逊，换回了它的医疗事业部，GE的冰箱业务则整体卖给了中国的海尔。 在冷酷的业务大洗牌中，韦尔奇砍掉了四分之一的企业，裁员十万多人。
——吴晓波频道
绩效考评：70/20/10原则
杰克·韦尔奇：
中国企业现在最大的问题是社会和经济两方面怎么来平衡。我在公司把员工分成三部分，
20%是最好的，70%在中间，10%是最差的，这在GE是一个非常清晰的评价体系，不知道在中国是不是适用。这种比较直率的形式会有效地遏制官僚主义。人们说这种分法很残酷，但事实上，我们告诉他属于10%，对于他，是一件善良的事。你可以找到更愉快的生活，为什么要在这里不舒服？不过，在企业里推行这个阻力非常大，必须要不断地沟通，让大家接受。做生意最重要的一点就是找到胜任重要岗位的最好的人才，并且确保这些人在企业的体系内发挥作用。 每天每一个方面，只要做这个工作就应该被打分，并评估，让你知道你的位置在什么地方。而且跟你的员工应该有一个非常坦诚地交流，哪些地方他做的好，哪些地方做的不好，哪些方面吻合企业的情况，他们的未来是什么，坦诚地对话。这样的话，员工自己就可以作出判断，是否继续工作或者走人。
我觉得这样做是对他们有好处的，非常公平的。我并不是说每年就要开除10%，我说每年告诉这些人，你们是最底层的，我相信他们自愿会走，没有一个人当发现自己处于10%自己会留下来，他们自己就会走了。
我并没有说这是一个完美无缺的一个系统，但是你要告诉我一个更好的办法，如果你们全国的篮球队，国家队知道哪些是打的最好的人，哪些人最差？打最差的人怎么办？走人。最好的人怎么办？涨工资。为什么企业里就不能这么做的？做企业就是做游戏，就是体育比赛，也就是说你要找人获胜。
CEO是做什么的？
宁高宁：
你的成功已经成为一个神话。如果有人想重复你的成功，即使是在很小的规模上重复，如何做到？
杰克·韦尔奇：
一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。
宁高宁：
我想你们应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。
应对经济周期调整，不要埋怨天气
刘晓光：
中国最近的经济周期调整，资金、土地、项目，几管齐下，我们很很难想出好的办法对付这个经济周期。我想美国经济也是一样的。企业应该怎么面对经济周期的变化？
杰克·韦尔奇：
我想，如果有一个人能够想出办法解决周期问题，他可以获得诺贝尔奖。当经济发展迅猛的时候，公司要时刻准备好周期的到来。它总是会来的。很多的经理人在高增长的时候，总觉得那是他们的功劳。GE有一个做空调的公司，夏天炎热的时候，那些经理觉得自己是天才，因为那个产品卖得非常好。到了夏天比较凉的时候，产品卖不出去，他们觉得是天气不理想，好像他们自己没有什么责任似的。
——2004杰克·韦尔奇与中国企业领袖高峰论坛
中国企业家杂志
淘汰浪费总公司资源的分公司
杰克·韦尔奇：
第一名或第二名这样的问题是我们刚才谈到一个关于企业成熟的问题的另一种探讨的方式，如果你是一家大型国有集团公司的话，而且在这个国有集团公司下面有很多已经成熟的分公司，那你作为CEO你是希望把资源放到那些可以在市场上胜出的分公司当中，对于那些浪费你的总公司资源的分公司，你就会把他们淘汰掉。
——广昌看世界
国企和民企都可能做好也可能做坏
张文中：
我想我们听懂了，也就是每天都要考试一样，当然我们是每季度进行汇报业绩。在中国我们有两类企业的人，一个是国有企业的老总，一类是就是自己创业的企业家，我想很多观众也是属于后一类的,未来这两类企业哪一类有更好的前景？
杰克.韦尔奇：
我觉得不是一个非此即彼的答案，国有企业每天都在进步，我想有一些比另外一些做的更好，而且民营企业家有些也做的非常好，我想在这个经济下两类都会发展的非常好。
有一些私营企业家会失败，有一些国有企业会破产，我想做企业就是这样一个情况。这不是说是一个要么黑要么白的答案，大家都有机会，我觉得两类企业都会发展和繁荣。
——联商网
什么是优秀的领导者
杰克•韦尔奇提出，一个真正优秀的领导者会有如下特征：
01
在被迫改革之前就进行改革
面对全球竞争的压力和领导资深变革的影响，外部环境的因素和内部环境的竞争，企业面对生存困境，都需要通过企业的变革去适应环境的变化。
能够长久生存的企业往往不是那些大公司，而是积极面对企业变革的企业。
02
若无竞争优势，切勿与之竞争
竞争如果没有比较优势，就没有了意义，这样所做的事情只能说是白做了，前期花费的时间、精力、物力都是很耗费成本的。
03
作为领导者
你最宝贵的资源就是你的时间和精力
有些员工可能会“偷”你的时间和精力。业绩不好和负能量的员工具有典型性，差异化考核要求领导者不必在这类员工身上花费太多精力，只需要帮助他们缓解向另一份工作过渡的压力就足够了。
毕竟，领导者应该用其大部分精力去拥抱和支持前20%的明星员工，为他们加油喝彩，或者为中间70%的员工提供建议和培训。
大部分领导者都发现他们用大量的精力去参加一些没有意义的会议，或者谈论一些业绩不佳的员工，以至于严重影响了自己的工作效率。
所以，把你的精力放在关心那些顶尖的人才，关心那些有潜力加入你团队的人身上吧。
对于那些总是制造矛盾的人，我们也建议你这么做。你知道我们说的是哪一类人——几乎每一个人说的每一件事情，他们都会提出反对意见，似乎他们的工作就是提反对意见，似乎这就是他们性格的一部分。
有时候，这些人是非常有用的，因为他们敢于挑战现状，挑战群体思维，而且很多时候他们表现得很好。事实上，他们认为自己的表现非常优异，认为自己太有价值了，公司不能解聘他们。
然而，这样的员工往往容易“偷走”他人大量的时间和精力，不仅领导者深受其害，其他每一位员工也会深受其害，因为大家会花费大量的时间去讨论这类人提出的反对意见或者评论。
作为一位领导者，你一定不能让这种情况发生。
有些质疑是好的，但一旦推迟会议进程，每个团队成员都会受到影响。如果总是某一个人提出反对意见，那么你就该和这个人说“再见”了。
04
人才的培养与发掘是组织强大的基础
有人问我：“您能用一句话来概括自己最主要的工作吗？”
我说：“是把50%以上的工作时间花在选人用人上。”其实，即使我花了这么多时间在选人用人上，我选人的成功率也不超过60%。
人才的培养与发掘是组织强大的基础。很多职场人不愿意培养人，怕下属强大了就会威胁到自己，其实这反而是对自己最大的威胁。
你培养他，他就会是你的左膀右臂。培养人本身，大部分管理者都可以学会，而人才培养中的格局、胸怀是最重要的。
这些人才并没有威胁到他的地位，反而把他推得更高，让他成为世界“第一CEO”。
05
GE的4E1P人才模型
01
Energy 活力
活力是有所作为的精神、渴望行动、喜欢变革。
有活力的人通常都是外向的、乐观的，他们善于与人交流、结交朋友。
他们总是满怀热情地开始一天的工作，同样充满热情地结束一天的辛劳，很少会在中途显出疲惫。
他们不抱怨工作的辛苦，他们热爱工作，也喜欢享受。
02
Energize 激发力
第二个“E”是指激励别人的能力（Energize）。
这也是一种积极向上的活力，它可以让其他人加速行动起来。懂得激励别人的人能鼓舞自己的团队，承担起看似不能完成的任务，并且享受战胜困难的喜悦。
实际上，人们会因为有机会与他们共事感到万分荣幸。
激励别人需要对业务有精深的了解，并且掌握出色的说服技巧，创造能够唤醒他人的氛围。
03
Edge 决断力
决断力（Edge）即对麻烦的是非问题做出决定的勇气。
有决断力的人知道什么时候应该停止评论，即使他并没有得到全部的信息，也需要做出果断的决定。
即使是我雇用的最精明的人，其中的一些在作决断时仍遇到了较大的困难。对他们很多人来说，这是个致命伤。
04
Execute 执行力
多年以来，我们GE只关注到了前三个“E”。
我们以为，具备前三个“E”的人就已经不错了，由此选拔出了几百名员工，并把大多数人归为“很有潜力”的类型。很多人随后走上了管理岗位。
在做人力资源评价时，我发现，许多人在三个“E”的指标上表现都非常出色，但是他们中有些人业绩很不好。最后终于发现第四个“E”，即执行力。
执行力是一种专门的、独特的技能，它意味着一个人要知道怎样把决定付诸行动，并继续向前推进，最终实现目标，其中还要经历阻力、混乱，或者意外的干扰。
有执行力的人非常明白，“赢”才是结果。
05
Passion 激情
如果某位应聘者具备了以上所有的“E”，那你最后还需要看一点，他有没有那个“P”——激情（Passion）。
所谓激情，是指对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋感。充满激情的人特别在乎别人，发自内心地在乎同事、员工和朋友们是否取得了成功。
他们热爱学习、追求进步，当周围的人跟他们一样时，他们会感到极大的兴奋。他们的血管里奔流着旺盛的生命力。
三、杰克•韦尔奇和通用电气
杰克•韦尔奇被称为“全球第一CEO”，他也是有史以来职业经理人里面最伟大的企业家之一。
韦尔奇有多红？想当年，在商学院，从战略，到领导艺术、组织管理、企业文化、公司财务、收购兼并、组织变革、运营管理几乎所有学科都将 GE 奉为圭臬，言必称韦尔奇。《华尔街日报》在2018年底的一篇报道中将通用电气的过去称为一家定义了“美国时代”的公司。
通用电气的前身是爱迪生在1878年创立的爱迪生电灯公司。1892年，摩根把爱迪生电灯公司和特斯拉的汤姆森·休斯顿电气公司等合并，成立了通用电气。
1960年
杰克•韦尔奇1960年从伊利诺伊大学毕业，获得化学博士学位，在三份工作机会中选择加入通用电气塑胶事业部。
杰克•韦尔奇的第一项任务是找到一个制造PPO（一种用于化工的新材料）的示范场地，然后把工厂建立起来。
越过重重难关，一年之后，杰克•韦尔奇最终完成工厂的建设，也因此获得很高的年度评价，但通用电气只按照标准给他加薪1000美元。因痛感通用内部的官僚主义体制，杰克•韦尔奇曾欲辞职，去伊利诺斯州国际矿物化学公司工作。
在杰克•韦尔奇的告别聚会即将举行之际，他年轻的上司鲁本•古托夫极力挽留他，在餐桌上对韦尔奇展开近4个小时的说服攻势，最终使他答应留下来为通用电气继续效力，条件是他将不受公司官僚作风的阻碍。在业内看来，古托夫此举为通用电气留下了他们历史上最伟大的领袖之一。
1968年
因在推销诺瑞尔方面取得的成功，杰克•韦尔奇成为聚碳酸胺脂和诺瑞尔两种塑料制品部门的领导人，也成为了通用电气公司最年轻的一位总经理。
1971年底
杰克•韦尔奇成为通用化学与冶金事业部总经理。37岁时，韦尔奇成为集团行政主管，1979年担任副董事长。
1981年4月
年仅45岁的杰克韦尔奇成为通用电气历史上最年轻的董事长和CEO。
此时的通用电气已经有117年的历史，公司机构臃肿，等级森严，对市场反应迟钝，在全球竞争中正走着下坡路。
杰克•韦尔奇在自己的自传中说：GE的官僚主义作风几乎迫使我离开这家公司。
上台伊始，杰克·韦尔奇开始大刀阔斧进行筹划已久的全盘改革。从此，他与官僚主义的世纪战争开始了。
自传中，他讲述了与德鲁克的一次交流。在他上任之初，曾向德鲁克咨询企业管理与如何成长的命题。德鲁克回给他的也同样是一个问题：“假设你是投资人，你会想买GE的那些产业？”
这促使韦尔奇做出了管理学历史上极为著名的一个决定：GE旗下的每个产业线，都要成为市场领导者，“不是第一，就是第二，否则退出市场”。
此后的几年间，GE砍掉了公司25%的产品线，将350个经营单位裁减合并成13个主要的业务部门，将GE原先的8个报告层级减少到4个甚至是3个，撤换了许多高层管理人员。员工人数从41.1万人大幅缩减至29.9万人。其中3.7万人属于被出售的业务部门。
在他上任前，1981年的通用电气旗下仅有照明、发动机和电力3个事业部在市场上保持领先地位。而如今，通用电气旗下已有12个事业部成为其各自的市场上的全球领先者，如果单独排名有9个事业部能入选《财富》500强。
二十年间，他将一个弥漫着官僚主义的公司，打造成充满朝气的企业巨头；通用电气的年营业额从上任前的250亿美元成长到1400亿美元，获利由15亿美元上升到127亿美元。通用电气的市值也从他上任时的120亿美元上升到4100亿美元，成为位列全球第一的世界级公司。
韦尔奇还创办了GE克顿维尔管理学院，里头诞生了近140位世界五百强CEO。而他深刻的管理思想和睿智的表述风格也对中国和全世界的经理人产生巨大影响。
后记
2000年10月，杰克·韦尔奇获悉竞争对手联合技术公司（UTC）向霍尼韦尔提出收购，他决定迅速加入这场竞争（原定于次年4月的退休推迟到9月）。这场竞争的结果是，尽管与霍尼韦尔的谈判非常顺利，也通过了美国与加拿大的审查，但是在欧洲被反垄断审查拒之门外。
如今将近20年过去，杰克·韦尔奇这笔最后告吹的大交易里的三家美国工业巨头，都逐渐告别了当年的多元化公司时代。GE是在困境中求变，霍尼韦尔和联合技术公司经营健康，但也在主动求变。2018年6月，霍尼韦尔宣布一拆为三，交通系统业务与家居安防业务分别独立；2018年11月，联合技术公司宣布一拆为三，聚焦航空领域，其电梯和暖通空调业务剥离为两家独立公司，同时完成对航空供应商罗克韦尔柯林斯的收购，并在2019年6月宣布将保留的航空航天业务与雷神公司合并。而GE在全球最大的竞争对手西门子，也在2018年6月发布新的战略计划，原来工业领域的五大板块合并为三大运营公司：天然气发电、智能基础设施和数字化工业，其余医疗、新能源和交通三大业务，西门子保持控股，但独立运营。多元化公司拆分，并在专业领域进行垂直合并，是这些工业巨头们共同的趋势。这样的拆分有助于加少总部规模，提高决策效率，加强专业领域业务决策的独立性，传统的多元化公司模式已经逐渐不适应这个竞争越来越激烈的时代。杰克·韦尔奇的去世，为过去那个多元化巨头公司驰骋的时代画上了句号。
四、杰克·韦尔奇的100条经典语录
杰克·韦尔奇的一生给我们留下了太多的财富，以下是100条他的经典语录。
01
杰克·韦尔奇的用人观：破除学历、破除等级、破除辈份、破除资历、破除感情。
02
凡是没有激情的员工全部开除，没有激情的员工永远没有办法为企业创造好业绩、好结果。
03
要善待离职员工，不要让自己的愚蠢之举引发危机。
04
第四个原则是，一切终将过去。是的，非议终将减弱。
05
换人不含糊，用人不皱眉。
06
将自己的文化包括自信灌输给公司的每个人。
07
管理越少，公司越好。
08
让每个头脑都参加到公司事务中来。
09
旧组织建立在控制之上，新组织必须添加自由成分。
10
与员工沟通，消除管理中的警察角色，不要一味企图抓住下属的小辫子。
11
绝不妥协地向官僚主义开战。
12
成功酝酿在好品质之中。
13
明白你的角色。
14
永远不要让你的眼睛离开目标。
15
面对现实不欺骗自己。
16
时刻保持敏锐感觉。
17
做些自己不想做的事。
18
没有竞争就没发展。
19
变革才刚刚开始。
20
竭力尊重有能力的人，而让没有能力的人滚蛋。
21
对高级人才只要认为值得，付出绝不吝啬。
22
始终使用最顶尖的业务人才，不惜代价挖到手。
23
赢的四条原则：
认识到强烈的使命感和切实的价值观的重要性；
在经营管理的任何环节都绝对需要保持坦诚的态度；
发挥业绩甄别的力量，建立精英化的组织；
让每个个人都得到发言权和尊严。
24
只参与行业内最有前景的领域，剥离没有创新空间的部门。
25
任何行业，只把眼光盯住龙头老大。
26
不涉足业绩经常为外边环境的变化所左右的、自己无法控制的周期性行业。
27
只面向现实的经营前景，从不按照自己的期望、预测的所谓远景考虑问题。
28
灌输公益价值观和融入社区的意识，争取实施全球化战略中的地利和人和。
29
领导者要体谅下属。
30
领导者要将自己视为“首席解释官”。
31
领导者要为下属的前进道路扫除障碍。
32
领导者要愉快地展示“慷慨基因”。
33
领导者要确保让下属快乐工作。
34
建立起对于充分的准备工作和对大量图表进行现实分析的极端癖好。
35
让优秀的人才在公司的主战场和第一线感受他们自己的价值。
36
机会来临全力争取。
37
一个首席执行官的任务，就是一只手抓一把种子，另一只手拿一杯水和化肥，让这些种子生根发芽，茁壮成长——让你周围的人不断地成长、发展，不断地创新，而不是控制你身边的人。你要选择那些精力旺盛、能够用激情感染别人并且具有决断和执行能力的人才。把公司的创始人当成一个皇帝，从长远来说这个公司是绝对不会成功的，因为它没有可持续性。
38
在职业生涯中间发现和形成人才储备，随时调用。
39
制定跳起来才可能够得到的目标。
40
先于变化采取行动。
41
将员工的学习与晋升直接挂钩。
42
建立公司内部学校。
43
讨论和研究可以连续几个小时的进行，但是一定要争吵，以贴近真实答案。
44
随时准备全面分析对手可能采取的行动。
45
通过数字化使公司更加灵活。
46
将公司的内部和外边文化区别，并且要求自己和其他所以人在贯彻内部文化方面始终言行一致。
47
在公司内部，点子、刺激、能量必须源源不断并且以光速传播。
48
官僚主义往往与形式主义为伴。
49
与控制 欲强的、保守的、暴虐的管理者断绝关系。
50
不要花太大的精力试图改变不符合公司文化和要求的人，直接解雇他们，然后重新寻找。
51
小心关照公司的最佳人员，给他们回报、提携、奖金和权力。
52
不要以命令组织公司的运行。
53
与部属中最聪明的人和睦相处、密切配合。
54
态度决定一切。
55
将最巨大的支持和资源授予最优秀的人才。
56
生产率不是裁员或者合并就可以提高的，必须自我加压。
57
不同事业部之间无界限的交换意见应该是很正常的事情。
58
从监视者、检查者、乱出主意者和审批者，转变为提供方便者、建议者、业务操作的合作者。
59
通过“价值指南备忘卡”强调公司统一的价值观。
60
一致，简化，重复，坚持，就是这么简单。
61
好主意来自四面八方，点子的沟通应该随时随地。
62
让员工发现和看见自己的工作的意义及其实现机制。
63
惩罚一到两次失败，然后就是解雇；庆祝每一次进步，虽然也许离开总目标仍然很远。
64
鼓励甚至逼迫每个人提出自己的独到见解。
65
面对创伤，不做无谓的担忧。
66
为员工提供合理的薪酬。
67
通过任何必要的手段拉拢那些抵制增长计划的人。
68
在卷入危机之前就积累商誉，以备不时之需。
69
利用“多渠道”向公众发出响亮的声音，即使没有紧急的事情要讲，也要这么做。
70
领导者应该具备的关键素质可以用“4E+P”来概括，即最高效的领导者应该展现出活力(energy)、鼓动力(energize)、执行力(executive)和决断力(edge)，以上这些都离不开激情(passion)。
71
所有的领导者都应该坚持以下两个底线，这也是领导力的内涵 —— 真实和信任。不断地探求真实，不懈地追求信任。
72
商业依靠的是团队的力量。正是由于这个原因，你必须找到正确的人与你共同奋斗。
73
把你的生活想象成两条高速公路，一条路上代表着你擅长的事情，另一条代表着你真正喜欢做的事情。现在，想象一下这两条高速公路交叉的情景。你的幸福与你的能力实现了交叉，没错，这个交叉点，就是你构建职业生涯最理想的地方。
74
控制你自己的命运，否则别人会代劳。
75
几乎没有任何一份事业的发展会完全符合预定的计划。
76
被解雇后，承认和直面自己的结局就像洗了一个冷水澡一样，会让你顿时打起精神，充满活力，促使你纠正过去的错误，然后再度启程前进。
77
退休后也一定不要停止成长的脚步。
78
一次人事变动或大额奖金，比100次讲话更能有力地表明某些行动是否重要以及哪些行动是重要的。然而，在绝大多数情况下，建立一套完善的绩效考核和奖励制度就够了，这并不复杂，也不必投入高昂的成本，只需尽可能地触动员工的内心就可以了。
79
事实上，任何规模的企业都有可能遭遇创伤，这就是生活，这就是商业。
80
没错，公司充实了员工的钱包，但作为领导者，还需要充实他们的灵魂。
81
在商业领域，创新应当是文化上的认可，是全员的工作方式，是渐进式改进—持续不断、稀松平常，是“群众运动”般的心态。
82
永远不要请员工与老板一起吃饭，因为无论老板这个人多么奇妙而有趣，跟老板一起吃饭依然属于工作。
83
如果产品和技术不具有独特性，那么品牌强大也可以大大缓解由此造成的负面作用，推动创造出互利共赢的局面。
84
洞察力最基本的一点，是良好的判断力，即同时具备商业头脑、文化敏感性和古老的智慧。洞察力是外派人员最重要的素质，需要有能力、有自信地知道何时推进公司的意志和行为方式；知道何时保持克制，以尊重当地的习俗和道德观念。
85
当消费者的期待值越来越好，当他们想要一样东西的时候，他们就会想立即得到，而且花的钱越少越好。不过，只有当这种期待对公司有价值的时候，才需要去满足它们。
86
社交媒体虽然残酷；但其直面公众的优势无可替代。不需要考虑记者等“中间人”，只要态度真诚、反应迅速，就能与公众即时交流。
87
不要在最差的10%员工上花太多时间。
88
与惰性抗争，不要忽略中间70%的群体，而把他们看作组织的心脏和灵魂。
89
我们能做的就是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我们的全部工作就是选择适当的人。
90
个人的能力是缺乏可持续性的。
91
如果是所有的想法都来自CEO，CEO告诉每一个人如何做每一件事的话，这样的公司是不可能长久成功的。
92
唯一的竞争优势，是具备比你的竞争对手学得更快的能力。在全球化的竞技场中，每一个回合的打斗之间，没有片刻的休息。
93
在工作中称赞自己的员工会让他们对自己的工作产生兴趣和责任感，从而以更大的热情投入到工作之中。
94
没有信任，便得不到真相。人们尽管并非总是想听到真相，但往往会依赖那些热爱、追求和展示真相的人。
95
人生选择的依据是自己的价值观，其他一切都不过是噪声而已。
96
在这个时代背景下，如果停滞不前，那么你就危险了。更准确地说，如果停止学习，你就危险了。
97
我们需要拿出足够的时间来发掘自己的技能或特点，看看究竟自己那些地方最与众不同。这个过程非常重要。
98
工作和生活的选择无非是个人做出的一个选择。每个选择都会引起一定的后果，包括在社交、经济、情感等方面的后果。需要根据自己的价值观对这些认真权衡一番，其他一切都不过是噪声而已。
99
不论你现在的事业处于哪一个阶段，都将身边的每个人当做你的导师，不管年龄大小，不管他是不是在你所在的领域。在周围的导师中，寻找优秀品质。
100
一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停地重复它，终会使之成为现实。提练、坚持、重复，这是你成功的法宝；持之以恒，最终会达到临界值。
五、杰克•韦尔奇：企业的使命和价值观
我又要谈论使命和价值观了，读者们，原谅我吧。
之所以这样说，是因为这两个词已经被用滥了，成了商业生活中最抽象、用得最多，也最容易被误解的词汇。和听众交谈的时候，常有人问我有关使命和价值观的问题。文化中常带有某种程度的恐慌。例如在纽约的时候，就曾有人问我：“你能够解释使命和价值观之间有什么不同吗？还有，这种不同又能造成哪些差异？”
商学院也是制造混乱的根源之一，它们经常让学生写文章，阐述使命的含义，然后对价值观进行讨论。这其实是一种极其无用的训练方法，毫无针对性。许多公司也这样来培训他们的高层管理人员，通常的做法是杜撰一条听起来很崇高的标语，并悬挂在公司的大厅里。
这样做的结果往往是老生常谈，只会让员工感到无所适从，或者愤世嫉俗。他们实在搞不明白，使命为何那么伟大。大家都见过这样的口号：“本公司高度重视产品质量和售后服务”，或者“本公司顾客至上”。那么请告诉我，又有哪家公司不重视质量和服务，或者不以顾客为焦点呢？
还有，谁都知道有许多公司把无数的时间花在动情的讨论上，只是为了总结出一套所谓的价值观。尽管很多人用意良好，但最后得出的结论却似乎都是从那些放之四海而皆准的大道理上抽取的说辞，例如“诚实、质量、卓越、服务以及尊重”等。其实，大凡正派的公司无一例外地都赞成这些品质！坦率地讲，所谓诚实是参与商业游戏的基本要求，如果你连这一点都做不到，恐怕早就被封杀出局了。
相比之下，良好的使命和价值观可以让你切身感受到它的实实在在。使命将指引你往何处前进，而价值观所描述的则是引领你到达目的地的行动。在这里，我甚至宁愿放弃价值观一词，而使用“行动”来代表它。但是，由于传统的缘故，还是让我们坚持一致的术语吧。
01
确立企业使命
依照我的经验，对于使命的描述主要应该回答如下一个问题：我们的业务如何才能赢？
你需要回答的并不是在过去的辉煌岁月中，我们有哪些优势，也不是我们该怎样描述自己的业务，以免招致某个单位、事业部或者高层管理人士的恼怒。
相反，“我们的业务如何才能赢”这个问题有明确的定义，它要求公司在人员、资金和其他资源等方面做出取舍、选择，避免自己陷入常见的盲目出击的陷阱中。这个问题能促使企业搞清楚自己的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得游戏。
是的，赢——这才是关键。即使是本捷利（Ben＆Jerry’s）这家位于佛蒙特州、以嬉皮士文化著称的冰激凌公司，也把“盈利增长”和“提高股东价值”作为公司的三大使命之一。因为公司管理层都明白，如果在经济效益上不能取得成功，那么其他任何社会目标都将是奢谈。
但这并不是说，人们的使命感就不能带有冒险或者理想的色彩。例如，在本捷利公司的使命中，还包括出售“纯天然的冰激凌和令人愉悦的食品”，进而“提高本地区、全国和全世界人民的生活质量”。这类语言是极其崇高的，它们能够让员工们激动起来，产生催人上进的力量。
总之，有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡。它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得商业利益为导向，也要充满壮志雄心，让人们感觉到自己是伟大事业中的一部分。
再以GE的使命感为例。从1981年到1995年，我们提出的目标是成为“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭。毫无疑问，这样的使命感具有非常清晰的含义，非常具体，表述准确，没有任何抽象的东西在其中。同时，这个使命又是壮志凌云的，它表明了GE征服全球市场的雄心。
这样的使命感以一连串不同的方式进入了我们的生活。首先，在当时的环境下，人们还习惯把公司的商业战略封存在总部的信封中，而关于它的任何信息都来自公司上下的流言。但我们却决定公开讨论哪些业务已经进入市场头一二名的位置，哪些业务必须迅速补救，甚至放弃。如此坦诚地谈度使整个公司大为震惊，然而，把公司的使命真实地呈现给全体员工却带来了良好的效应。在某些业务被出售的时候，尽管许多人可能并不希望如此，但他们至少明白了其中的道理。
此外，在公司大大小小的会议上，我们持续不断地重申有关企业使命的问题，每个决策或项目都要同企业使命挂钩。我们公开地奖赏那些表现出使命感的人，请走那些由于各种原因不能认同企业使命的人（通常，不认同的情况都表现为对老业务模式的怀念）。
回过头来看，在1981年时，为了给GE确立与以往完全不同的奋斗使命，我们曾进行了充分的准备，比方说，事前进行了大量的讨论，对技术优势、竞争对手以及消费者作了深入分析。在此基础上，我们决定成为世界上最具创新能力的电器产品设计商。或者说，我们最能赚钱的办法，就是把自己的各项业务尽可能快速和彻底地实现全球化，无论它们的市场在什么国度。
这些使命是革命性的，它们都可以把GE推到与过去完全不同的发展道路上。它们要求我们通过收购和出售来改造业务结构、招聘和解聘不同的人员等。表面上，把这些要求称为“使命”或许有些牵强，因为它们都过于具体和明确了。但是毫无疑问，把电器产品设计列入公司的使命会使大多数GE员工感到欣慰，符合他们长期以来的信念。而全球化的使命或许会及时唤醒一些人，迅疾的变革往往能产生类似的效应。
最后一个相关的问题与使命的创建有关：应该怎样确定自己的使命？
对我而言，这并不需要太费脑筋。你可以从任何地方得到有关的信息，你可以倾听各方精明人士的意见，但是，确立使命始终是企业高层管理人员的职责。除了最终需要对此负责的人外，企业使命的确立既不可能、也不应该授权给其他任何人。
实际上，确立企业使命是考验公司领导能力的关键时刻。这是真正的挑战。
02
企业价值观的形成
如我先前所说，价值观乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想像空间。大家必须像执行行军命令那样运用它们，只因它们是实现使命的办法、争取最终的赢利目标的手段。
与企业使命的制订相比，在价值观的问题上，公司里的每一个成员都应当有机会发表自己的看法。是的，这将是一项棘手的任务。在一些小公司里，大家可以通过各种会议对价值观进行讨论。但在规模较大的公司里，听取多方意见就要困难得多。不过，你还是能够利用全公司大会、培训课程和其他类似的手段，尽可能多地让人们表达自己的见解，也可以利用公司内部网征求更广泛的意见。
让员工们真正深入地参与进来将产生迥然不同的效果，它能够提高你的洞察力，使你更有想法。而且到头来，最为重要的一点是，这个过程本身就能让价值观获得更大的认同。
补充一句，价值观的形成应该是个反复实践的过程。公司的领导层可以就这个问题草拟出第一种版本，但那只不过是最初的版本。草案出来后，你需要把相关的文件分发给全公司的人，让大家公开讨论、共同切磋，并且反复多次。同时，企业管理层需要打破陈规，他们必须创造出一种氛围，让员工们体会到，在探讨企业价值观的话题上，贡献自己的才华是每个人的责任。
如果你现在所处的公司没有这种氛围，在那里仗义执言往往会受到打击，那么以上介绍的推进价值观形成的方法就行不通了。我也知道存在那种情况，要想在那些公司继续待下去，你就不得不遵照公司大厅里悬挂的标语所规定的那样去做事。
但是，如果你所在的公司欢迎员工参与有关价值观的辩论（很多公司都是这样），而你却不愿意加入这个互动的过程，那你应该感到羞愧。假如你希望奉行一套自己能真正理解和接受的价值观与行动纲领，那你就必须亲自参与全公司的讨论。
03
具体而明确地阐述价值观
在最初成为CEO的时候，我对于自己所发布的那些含糊不清、意思隐晦的价值观感到相当内疚。例如，1981年，我在年度报告中写道，GE的领导们应该“面对现实”、“实践卓越”、“建立主人翁意识”。这些陈词滥调听上去是不错的，但是却难以对行动纲领提供具体的描述。
到1991年时，我们已经取得了很大的进步。在此前的三年多时间里，有5000多名员工花费时间参与了对公司价值观的讨论。我们取得的成果是相当具体、实在的。后来，我们把这些思考印制在薄薄的钱夹卡片上，发给全体员工。上面的内容包括许多义务性的语言，例如“不拘一格的行动风格—不断寻求和推行最佳实践经验，无论它们来自何处”，“抵制官僚主义作风”以及“关注变革带来的发展机遇”等。
当然，某些行动纲领还需要做进一步的解释和阐述。而我们也一直在为此努力，不论是在会议室、考评现场还是饮水机旁边。
离开GE之后，我才认识到，有关推进企业价值观和行动纲领的讨论还有可能走多远。2004年，波士顿第一银行和摩根大通银行合并组建了一家新公司，我注意到杰米·戴蒙和比尔·哈里森联手出击，为企业创建了新的价值观和行动纲领。为了推动对话的展开，他们从第一银行借鉴了一套基础文案。那上面所列举的各种价值观念及其相应的行动纲领，其内容之详细、明确，是我以前从未见过的。
例如其中的一条“将心比心，竭诚为顾客服务”，就显得非常生动。但是第一银行并不满足于此，他们明确制订了大约10~12种行动纲领，使以上的观念进一步具体化，使之变得栩栩如生。在此摘录如下：
· 绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
· 对待顾客要友善、公平。
· 建立伟大的客户关系需要时间。
· 不要以破坏同客户的持久关系为代价去追求短期利益的最大化。
· 不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
· 每天都要同顾客进行交流。
· 让顾客们一旦同我们建立了联系，就不需要再去寻找我们的竞争对手了。
· 不要忘记说“谢谢你”。
另一条价值观显得有些含混，第一银行写道：“通过有效与卓越的运营，成为低成本的供应商。”接下来也做了很多具体阐述，举例如下：
· 虚心学习为上。
· 消除官僚作风。
· 无情地消灭浪费现象。
· 运营应当快速简洁。
· 珍惜彼此的时间。
· 对基础设施大力投资。
· 我们应当对自己的业务了如指掌，不需要顾问来告诉我们该怎么做。
如果这种细致入微的描述让你感到震动，甚至觉得有些教条主义，我是能够理解的。当我第一次见到杰米提交的密密麻麻、长达5页的关于价值观和行动纲领的基础文件时，差点晕倒。可是在仔细阅读以后，我看到了其中蓄积的能量。
在过去5年里，我从世界各地公司的员工那里听到了这方面的各种故事。这使我深信，在确立企业的价值观及其相关的行动纲领的时候，多一分具体和细致是永远不为过的。
04
实践中的贯彻
价值观与行动纲领的清晰表述是重要的，但如果不能在实践中得到坚决贯彻，那也没多大用处。
要想让价值观真的被大家所重视，公司应该奖赏那些品行突出、实践了价值观的员工，而“处罚”那些与之相悖的人。请相信我，这有助于企业的成功。之所以这样说，是因为我们曾多次要求那些业绩辉煌、但不遵守企业价值观念的经理人离开公司，而且我们会对这种事情尽量做出公开解释。每次发生类似的事情，对全公司都会带来意外的良好影响。在过去十多年的历次年度调查中，员工都反映说，我们的公司正在日复一日实践自己所奉行的价值观。这种大环境也会使得每个人都更加忠实于企业的理念。随着员工满意度的提高，我们的财务业绩也同样稳步增长。
05
使命和价值观之间的联系
为企业制订确实的使命是很重要的，具体描述了行动纲领的价值观也同样如此。除此以外，公司的使命感与价值观必须融为一体、共同发挥作用，才能奠定成功之本。这二者应该是相互促进的。
这是显而易见的，难道不是吗？公司的价值观理应支持它的使命。但令人吃惊的是，使命与价值观的冲突在现实中屡见不鲜，并不是什么特例。公司各组成部分之间出现相互不配合的现象，可能更多的是由于疏忽所造成的，而不是有意而为之，但是出现的频率并不低。
最普遍的情形是，公司的使命与价值观之间出现偏离，是因为商业生活中出现的各种小危机。比如，竞争对手进入我们所在的城市，并降低了产品售价，导致你不得不跟着降价，从而削弱了你原定的通过优质的客户服务实现竞争力的使命。或者由于宏观经济低迷的冲击，你削减了广告预算，而忘记了自己当初制订的提高和传播品牌知名度的使命。
使命和价值观相背离的这些情况听起来也许是不要紧的、暂时性的，但如果撒手不管，它们会真正损害公司的利益。事实上，在最糟的情况下，这种背离完全可以毁灭我们的事业。
在我看来，著名的安达信会计师事务所与安然公司所发生的一切，就属于这类危机。
06
安达信与安然的案例
安达信事务所是在差不多一个世纪以前成立的，它把成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司作为自己的使命。这是一家以有勇气说“不”为傲的公司，即使那样意味着要失去客户也在所不惜。它成功地聘用了许多最能干、最正直的注册会计师为自己工作，给他们丰厚的回报，也从中获取了世界各地的企业与监管机构的信任。
接下来，20世纪80年代的繁荣时期到来了。而安达信也决定进军咨询产业，这项事业让很多人感到新鲜、兴奋，不必说也将给公司带来巨大的利益。他们开始聘用更多的MBA毕业生来工作，并不断地给这些人增加薪水，因为那是咨询业的规律。1989年，公司实际上分成了两个部分，一个是传统的审计事务所，名为安达信会计师事务所，另一个则是安达信咨询事务所。二者都在同一个公司品牌下运转—安达信全球事业。
与会计师行业崇尚的正直诚实不同，咨询公司更鼓励创新，大力奖赏积极进取的推销员精神，它的顾客类型也因为项目的不同而变化。尤其是到了90年代，咨询部门的牛仔精神越来越旺盛，与此同时，安达信的审计部门也感受到了来自另一方的冲击。一些会计师显然是被新的商业机会冲昏了头脑，他们开始放松了长期以来一直坚持的审计业务正直诚实的使命对自己的严格要求。
在贯穿90年代的绝大部分时间里，安达信不过是一家自己同自己较劲的公司。咨询部门一直在补贴审计部门，他们并不乐意这样做。同样，你可以确信审计部门这边对于咨询部门那种虚张声势的作风也不感冒。
面对如此矛盾的状况，大家该如何回答企业的根本问题呢：“我们的使命究竟是什么？”“什么样的价值观才是最要紧的？”“我们应当采取什么样的行动纲领？”根据员工们职位的不同，他们的答案也南辕北辙。所以，安达信才会发生合伙人之间为了公司的利润分配而闹上法庭的事情。
终于到了2002年，事务所倒闭了。在这个过程中，公司使命和价值观之间存在的冲突扮演了十分重要的角色。
在许多方面，安然公司的覆灭具有跟安达信相同的特点。
在早期的时候，安然是一家很单纯的、从事不起眼的管道和能源业务的公司。公司员工都把焦点集中在具体事务上，研究怎样又快又便宜地把天然气从一个地方输送到另一个地方。他们的使命完成得非常出色，在能源采掘与输送领域占据了权威的位置。
后来的事情与安达信一样，安然公司改变了自己原来的使命。有人提出，安然应该向着贸易公司的方向发展。同样，其目标是为了实现更快的增长。
在安达信，那些戴着绿色遮光眼罩、辛苦核对报表的审计师们突然发现，自己要与一帮身着笔挺的阿玛尼名牌套装的MBA们分享公司的办公室。在安然公司也是一样的情形，打个比方来说，那些身穿连裤工作服的小伙子们也突然发现自己要跟穿着背带裤的MBA们乘坐同一部电梯。
安然公司的新目标意味着，它首先会把精力集中在能源贸易方面，然后就会拓展到其他任何商品的贸易中。在当时，这种改变的出现可能是相当振奋人心的，但是除此以外，显然没有人停下来好好想一想，为了支撑这样伟大的新目标，公司应该树立和传播什么样的新的价值观以及行动纲领。
于是，贸易谈判桌成了公司一切业务的核心，而管道、能源生产业务则被挤到了次要的位置上。不幸的是，对于众多从事原来业务的员工，公司并没有采取任何措施来检查和处理他们的问题。就在这样的背景中——突然之间——安然倒闭了。
跟安达信的结局一样，公司使命感和价值观的冲突最后让成千上万无辜的人丢掉了自己的工作。这是一出怎样的悲剧！
07
让使命和价值观变得真实起来
在本章开始的时候，我们注意到，商业生活中的人们谈论了太多关于使命和价值观的事情，但结果常常是说的热闹，却没有什么实际行动。没有人希望得到这样的答案，然而，这两个术语显得既高深又含糊，导致那样的结局仿佛是自然出现的。
可是，如果不能为企业确定正确的使命，不能树立明确的价值观，要付出的代价将极其巨大。我不是说你们的公司必然会像安达信或安然那样，顷刻之间就土崩瓦解——它们是因为企业使命和价值观的矛盾而彻底坍塌的极端例子。但我要说，假如你们的公司除了悬挂在大厅里中看不中用的标语之外，并没有真正指导自己前进的目标，那就永远不能充分挖掘企业的潜力。
诚然，我自己也知道，要明确一个好的企业使命，并建立支撑它的价值观，离不开时间和艰苦的努力。你会碰到漫长的、争执不休的会议，让人真想立刻起身回家。在你打算投入实际工作的时候，却有人发邮件来同你讨论。还有一些会令人痛苦的时候，有的员工你明明很喜欢，但他们恰好没能肩负公司的使命感，或者遵循既定的价值观，因此不得不跟他们说再见。在那些日子里，你或许会希望自己企业的使命和价值观干脆变得模糊不定、毫无特色好了。
那可不行！
请付出自己的时间和精力吧，让企业的使命和价值观变得真实起来。
——摘选自《赢》，杰克·韦尔奇著，中信出版社
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