大家好，今天我要給大家分享的是一個人物和它發明的一個
模式。在2019年的7月份，有一位87歲的日本老人在日本橫濱進行演講，來自世界各地的企業家匯聚於此。而這一次演講是他作為塾長的最後一次演講，雖然今天分享的內容不是他的演講內容，但正是因為此次的演講讓我去了解他，他是一個優秀的德者。
稻盛和夫是日本四大經營之聖之一，並且唯一尚存的一個，其餘三個人物——松下幸之助、本田宗一郎、盛田昭夫，大家都是非常熟知的，不知道人名但都知道他們創辦的公司，這樣一個與其他三位並存的人物，何以如此呢？
稻盛和夫人生中很重要的節點
在1959年的時候，他創辦了京瓷，這是一家綜合型公司，啥都賣，首飾文具刀具半導體材料等等，現金是世界的前500強，並且在2019年的全球數字經濟企業排行榜中位居第77名，全球擁有200多家子公司，員工7萬多名。
在1983年，他創建了盛和塾的前身——盛友塾，這是一個思想交流聚集地，全球的企業家共同前來探討經營之道，它是一個自發的學習組織，介紹這個的原因，也是因為這是稻盛和夫的思想傳播處。
在1984年時，他又創辦了KDDI，是一家僅次於日本第一通訊公司NTT的通訊公司，也是一家全球500強企業。
在1997年，60多歲的他退休時把自己的剩餘財產分給了企業的員工選擇剃度出家，當時的他患了胃癌，但依舊雲淡風輕。
因為他覺得人不以肉體存活，而以精神永存。
出家了幾個月，在之後中國知名記者楊瀾採訪時，他說了一個在出家時發生的故事：有一次他化緣回寺廟，當時是極寒的冬天，鞋子磨破了，腳已凍得滲出血，一位本身就窮困的老太太跑來，給了他100日元的硬幣，並叮囑好好照顧自己，當時他感動得涕淚，並因此頓悟。
我們體會不到那種感覺，是我們經歷的還太少，不足以理解那種境界。
在2010年時，當時的日航已經瀕臨破產，並且下市了，日本前首相三顧茅廬稻盛和夫，才將其請出治理，在治理的第一年，日航便扭虧為盈，並且還創下了歷史最高的盈利，之後也是穩步發展。
如此成功的一生，離不開他在大學畢業後進入了一家即將倒閉的公司那陣日子進行的吾日三省吾身與思考。
在稻盛和夫的經營哲學裡面有這個詞，六項精進，在雷軍的一次演講中還講了這個，這六個點理解起來容易，但真正做到極其困難。也可看出稻盛和夫勤勞的一生。
稻盛和夫發明的企業經營模式——阿米巴
與之對比的是狼性；狼性來自於華為的狼性文化；阿米巴來自於稻盛和夫的阿米巴經營模式。
先來看一下狼性文化的本質，在面對外部競爭時，採用兇狠的價格戰，比如在面對國際競爭對手愛立信時，華為以中國廉價勞動力為其優勢降低成本取勝，在面對國內的通訊商時，以優勢業務彌補弱勢業務，從而搶佔市場。
而面對內部管理時，採用的就是優勝劣汰，如果有一個優秀的員工可以頂替不怎麼優秀的3個員工，那華為一定會按2倍的價格留住這位優秀的員工。
並且華為的薪資制度是和員工的績效考評息息相關，先分配任務，按照任務給予一定薪資標準，最後看完成量進行最終的薪資評定。華為的狼性文化帶來了公司內部的競爭壓力十分巨大，但也由此讓華為越來越好。
再說稻盛和夫提出的阿米巴經營概念，阿米巴是一個舶來詞彙，意味變形蟲。
能夠隨時根據環境的不同進行改變形狀和大小。
當一個企業越變越大的時候，就像膿包，變大就破。
當京瓷越變越大的時候，稻盛和夫就提出了這樣的一個概念，他將此分成了上千個阿米巴組織，並且這些阿米巴組織能夠根據市場情況進行“變形”，如何界定阿米巴組織的大小，其實是根據經濟學原理裡面的當其阿米巴組織產生的邊際效益成本=邊際效益收益時，就是阿米巴組織最合適的大小。
這個圖可能會更直觀地看到阿米巴組織是怎樣的，每個不同的業務部門會分很多個阿米巴組織，而這些阿米巴組織都會進行單獨的核算，管理部是進行核算的，所以不分阿米巴組織。
在二戰之後的日本，其企業競爭力遠不及美國和歐洲，為了提高企業在國際市場的競爭力，50年代，大企業之間合併、協作以及產業再組織論，成了當時日本政策思想的主流。日本政府認為，小企業體制是本國企業國際競爭力差的一個重要的原因。
三井、三菱和住友三大舊財閥在美軍佔領時期被分割出去的企業又重聚起來了。日本政府還鼓勵大壟斷企業相互之間通過相互持股、人事互派等紐帶結成企業集團，以增強團體對外競爭能力，直接促進了日本企業集團的形成和發展。出現了六大企業集團和若干“獨立系企業集團”這些大集團橫跨各產業，構成日本經濟的基礎，掌握著國家的經濟命脈，並對國民經濟有著重要影響。
補充一個知識點：
會長即董事長，為公司的所有者。社長為最高執行長官，即總裁、總經理或首席執行官。“董事長”是投資者中的決策者。“總經理”是企業經營的決策者。
前面說的核算，大家可能不懂，我來解釋一下吧。
這是阿米巴的經營模式，在最上面的時間單位核算，簡單來說就是對員工為企業做出的附加價值的一個體現。
每小時這個阿米巴組織會產生多少效益，當這個單位時間核算的效益小於平均值時，就表明在退步，當其大於平均值時，就表明在進步，企業會把這些數據給每位員工看，使其信息透明化，讓每個員工都是經營者。讓員工與企業共生死。
並且有一個特殊點就是，員工產出的額外附加值效益是不與薪資掛鉤的，表揚方式是給予榮譽或者給予更多的機會。這個與國內不同之處很大一部分來源於日本企業基本上是終身僱傭制，很少跳槽，並且薪資是與工齡直接掛鉤的。
而在每一個阿米巴之間又會形成利益連鎖反應，在之前說了，每個阿米巴都需要有獨立的核算機制，在這個基礎上，比如說一個製造部門的阿米巴製造了產品，需要銷售，就會和銷售部門的一個阿米巴進行交易，它進行銷售產品。而這個製造部門的阿米巴所得的利潤就是銷售這一批貨物的銷售額-銷售部的佣金-製造的成本，所以銷售部門的阿米巴的利益也和製造部門的利益連接在一起，這樣更能使其共同成長，而不是單獨的群體做不同的事情並毫無溝通可言。
中間就是這些阿米巴組織，當有些阿米巴能力弱時，就會被合併或者取消，其阿米巴的領導人和員工都會遭受其挫折，其名譽也會受損。
最底層就是稻盛和夫傳播的經營哲學思想，企業文化為企業的根本，其重要性不言而喻，支撐這個阿米巴模式的就是文化，這是崇尚人性的公正，而非華為狼性文化利用的是人性的貪婪和恐懼。
在阿米巴組織內部，有著這樣一套邏輯結構。
這裡的虛擬產權不是說網上的那種產權，而是企業產權進行切割並讓渡，舉個栗子，銷售部需要銷售產品，那他可以利用企業的客戶資源，但在實際意義上銷售人員是對此資源不擁有所有權的，只是企業讓渡給員工，讓其產生利益，這樣的就是虛擬產權。
虛擬產權可以產生和產權一樣的對員工的激勵作用。
為什麼要說界定虛擬產權呢？
我們會發現，有了很多個阿米巴組織後，內容就會有一些企業資源的使用如何分配的問題，如果不能合理地解決這個問題，就會增大其溝通成本，得不償失。所以如何界定虛擬產權是一個很重要的問題。
這個圖就是其邏輯結構，一方面，根據前面介紹的單位時間核算，分析核算時間效應，虛擬收益匹配和內部競爭市場決定了這個阿米巴組織的代理成本，就比如之前介紹的製造部要讓銷售部的阿米巴進行銷售，但是這個銷售部的阿米巴並不止一個，所以根據內部的競爭市場進行選擇，從單位時間核算得到的員工附加值的效益量化出經理與員工努力的程度；然後經常開培訓會，去培養領導並進行全員經營，通過內部競爭市場判斷出經理與員工的能力。最後二者相結合，得出這個阿米巴的績效如何，最終再歸到企業績效。
而中國的企業是否適用於這樣的經營模式，最重要的是中國企業文化的建立。類似於阿米巴經營模式的海爾企業，很類似，但有一個大不同就是企業績效是與員工薪資掛鉤的。
最後想說的，也是一個總結：
人生因思維方式而改變，這裡的思維方式不是那種方法技巧式的，而是對生活對人生甚至對工作的態度。
稻盛和夫深受中國傳統文化儒釋道的影響，締造了自己一生的成就。很多中國企業家也在崇尚稻盛和夫，但這難道不是捨本逐末嗎？稻盛和夫身旁的陽明心學、道德經，皆是我國的文化經典。
給大家送出的下面這句話，希望可以引人深思。
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