第五章 組織賦能
阿里巴巴集團總參謀長曾鳴在《重新定義公司》一書序言中寫道：賦能，創意時代的組織原則。
雖然未來的組織會演變成什麼樣，現在還很難看清楚，但未來組織最重要的功能已經越來越清楚，那就是賦能，而不再是管理或者激勵。
前美軍特種作戰司令部指揮官斯坦利麥克里斯特爾的新書《賦能——打造應對不確定性的敏捷團隊》中提到，賦能不再是企業組織變革中的優化選項，而是組織設計中的必要選項。
最近幾年大家對組織設計和組織變革的重視，組織變革在人力資源管理中呈現越來越突出的地位，德勤全球人力資源調查的十大人力資源發展趨勢，組織變革連續兩年居首位。
賦能一詞已成為企業管理、人力資源領域的流行詞語。企業中的賦能就是能夠讓員工產生自驅力，進而促進組織發展：
1、構建全新的勞動關係：企業和個人不再基於傳統的僱傭關係，更是一種聯盟關係，是基於平等基礎上的合作關係。——《組織管理的新姿勢：雙眼緊盯，雙手放開》
2、培養員工更加多元化的能力：賦予員工正式的權力，提升員工與正式權力相匹配的能力、進行信息共享。——《跳出“深井”，共享意識是組織賦能的基礎》
3、構建高效協作、信息共享的團隊。——《螞蟻王國的群體智慧》
4、擁有良好的信任機制：有意識的樹立相同的價值觀，引導員工在工作配合的過程中建立彼此信任，不斷將團隊打磨、訓練成一支搭建了信任網絡的超級團隊。——《信任網絡併發奇妙的賦能效應——打造“海豹突擊隊”式的超級彖隊》
5、挖掘員工潛在創新能力：賦能不是簡單的賦予員工自由和權力，而是賦予員工獨立思考的能力以及充分挖掘員工的創新能力，讓員工將自我成長與公司創新做有機的結合，推動企業的長遠發展。——《從谷歌到香奈兒，傳奇經典背後的工作創新》
讓組織賦能的六個重要因素：提升心性、強者思維、學以致用、擁抱變化、自我成長和團隊建設。
一、提升心性
古人講究“修齊治平”，其理論根據主要出自於《大學》“古之慾明明德於天下者，先治其國；欲治其國者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心……”真能切實篤行的，比如王陽明和曾國藩，無論學問還是事功，都取得了不錯的成績。而“修齊治平”的前提，就是正心，其實就是我們講的提升心性。
稻盛和夫，與松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎並稱為“日本經營四聖”。他一生締造了兩個世界五百強企業（京瓷和KDDI）。2012年10月受日本政府委託，出面拯救管理混亂並申請破產的日本國企——日航。半年扭虧為盈，一年之後的次年三月財務決算年度，盈利1 884億日元，連同準點率、服務質量，三項指標名列世界航空業榜首。兩個五百強，拯救破產企業，如此業績，足以令人信服和敬仰。稻盛先生靠什麼跨行業、跨體制，奇蹟般地提升企業經營管理水平？其法寶就是“以心為本”的“稻盛哲學”，並通過提高心性，來提升管理、推展經營。截至2016年9月份，稻盛哲學經典著作《活法》，在中國銷售突破200萬冊，稻盛先生兩次光臨央視《對話》。張瑞敏、馬雲、王石等國內知名企業家均對稻盛先生深表景仰並作出高度評價。中國企業界經歷了多年浮躁之後，終於興起了持續升溫的“稻盛熱”，紛紛學習並踐行稻盛哲學，以期提升經營管理水平。
稻盛和夫在《活法》中有這樣一段話特別讓我印象深刻：
“南無、南無，謝謝”這是孩子們容易記住的祈禱詞，也是成為我信仰原型的語句，同時又是培養我感恩之心的語句。
經常念念這句話，無論對何人、何事，順境的時候自不待言，身處逆境的時候也要說聲“謝謝”,努力做到儘可能正確的人生。
福禍象捻搓在一起的兩股麻繩----好事、壞事交織在一起就是人生。所以，無論是好事、壞事，無論晴空萬里還是陰雲密佈，不變的是充滿感恩信念的人生。幸福如期到來之際，災難不期而至之時都要表示感謝。畢竟自己還活著，還有生命，對此有感恩之心。我在心中告訴自己，這種實踐提高我們的心智，也將成為開啟幸運之門的第一步。但是，說起來容易做起來難。無論天晴下雨，持之以恆地不忘感恩是人生最難的修煉。例如，遭遇災難。儘管你告訴他這也是修行，得應有感謝之心，但是他很難做到。相反，他往往會產生“為什麼只有我這麼倒黴，”由此懷抱怨恨之情應該是人的本性吧。
那麼，事情順利時、好運惠顧時，人們能置之不顧，心生感激之情嗎，這也不盡然。一邊說“太好啦，太好啦”,一邊視之為理所當然。甚至，還有人希望得“更多，更多”.人們不知不覺中忘記感恩精神，終而導致自己遠離了幸福。
所以，必要的是，要理性地灌輸“無論發生什麼都要有感恩之心”.即使沒有感謝之心，也要要求自己心懷感激，時刻準備好說“謝謝”是很重要的。
若有困難，則感謝給予了磨礪的機會；若好運惠顧，更要表示感謝，“謝謝”,“太感激了”
——至少總是在內心中有意識地準備好感謝之心。
我們還可以這樣思考：感恩之情的確產生於滿足之中，不滿足決不會孕育感恩之心的。但是，滿足和不滿足究竟又是什麼呢？能夠簡單地說，多得就滿足，少得就不滿足嗎？
物質上也許如此。但是，同樣的東西，有人不滿足有人滿足。即使是不多的東西，有人“知足”,也有人無論得多少也不知足。有人無論怎樣都不滿意，又有人任何時候都心滿意足。
所以，說到底都是心態的問題。無論物質上處於何等條件，如果有一顆感恩的心，他就能夠品味滿足的感覺。
“假如你要用一個人的‘手’，你就必須用他整個的‘人’”
“假如你要用他整個的‘人’，你就必須影響他整個的‘心’”
假如您允許我稍微多作一點闡述呢？那麼我就進一步回答您：“治天下必先治己，治已必先治心，爭天下必先爭人，爭人必先爭心。”
管理永遠是與人打交道。“懂得它的心”就掌握了成功開啟管理之門的鑰匙。
什麼叫“管理”？通俗的回答是“管好人，理好事。”無論是管人還是理事，從心靈入手就能夠取得“綱舉目張”的結果。
一個思想家說得好：一個人要在時代中少一點痛苦，就應該掌握時代的主流智慧；要取得更大成功，就更應該掌握主流智慧。那麼作為一個管理者，在21世紀，應該掌握什麼主流的管理智慧呢？
如果以最簡潔的語言來概括，就是這麼三點：
治天下必先治己，治己必先治心！
爭天下者必先爭人，爭人必先爭心！
“一生的果效，都從心中發出”
治天下必先治己，治己必先治心
這一觀點闡述的是這樣一個理念：領導者和管理者心靈的自我修煉，才是管理的基礎。
比爾•蓋茨成為世界首富的“心法”
比爾•蓋茨是信息時代最偉大的人物之一。人們在探究比爾•蓋茨的成功之道時，都一致公認，比爾•蓋茨最了不起的決策之一，就是休學創業。
當時，他已經上了美國最著名的哈佛大學，學的又是在美國最走俏的法學，只要畢業就能成為成功人士。但是，由於他看到了信息時代的到來，果斷在學完第一個學期之後 就休學創業，最終讓自己創辦的微軟公司成了信息革命的領頭羊。
比爾•蓋茨的舉措，絕非一般人可以做得到。我們不禁要問：是什麼導致了他有這種非凡的舉動呢？ 換句話來說：如果遇到同樣的情況，又有幾人能夠下這樣大的決心呢？大多數的人都會這麼想：拿到大學畢業證書後再創業不也可以嗎？
這只是常人的想法。比爾•蓋茨考慮的問題就不一樣了。還在上中學時，蓋茨就對閱讀富蘭克林、羅斯福、拿破崙、愛迪生等科學家、政治家、軍事家、發明家的生平傳記產生了濃厚興趣，並經常學習像偉人那樣思考與行動。
他曾這樣向同學宣稱： “我寧肯做荒坡上的橡樹，也不願做綠野中的小草——小草千人一面，毫無個性；橡樹偉岸挺拔，昂首天穹。”
並且，他還對生命的價值以及如何面對生命進行認真的思考。有一天，他突然充分認識到生命的短暫性和一次性，於是，在日記裡寫下了這 樣一段著名的話： “人生是一次盛大的赴約。生命是一場正在焚燒的大 火。一個人所能去做的，就是竭盡全力要從這場大火中去搶救點什麼東西 出來。”
正因為有了這樣的感悟，他就有了一種珍惜生命的強烈意識。所以，等他考上美國最著名的哈佛大學後，由於意識到個人電腦時代的到來，需要大批適合個人的軟件，便果斷地放棄了學業，開始自行創業。 邁出這一步需要超凡的心力，集中體現出非凡的勇氣和決斷。而他在創業之後的舉動，更體現了非凡的心力。 如在其早期，當時IBM公司剛進軍PC市場，需要操作系統供應商，微軟公司並沒有這一產品，比爾•蓋茨果斷從買斷了一款產品並更名為MS-DOS操作系統。其實，當時參與競爭的不只他一位，還有另外的機構，產品比他的還要優秀。 但是，他願意以最優惠的條件向IBM公司提供產品。儘管這種做法要影響到不少利益，但是由於與IBM公司聯繫在一起，這一產品很快走 向市場併為他提供了很好的回報。 系統被譽為一頭健壯的“現金牛”。 它佔據了的MS-DOS 80%～90%個人電腦市場。它隨著每一臺電腦的出售而售出，無需支付多少開發費和 廣告費，所以當時的銷售利潤，差不多等於淨利潤。而在MS-DOS佔據極高份額後，他又果斷推出WINDOWS系統取代了MS_DOS，此後又不斷翻新，通過不斷向自己 “清算 ”， 保持自己在個人計算機軟件領域中的領先地位。 終於，其創辦的微軟公司成為世界最著名的軟件企業之一。
普通人往往只是把比爾 •蓋茨休學創業看成事業的起點，卻沒有意識到這種非凡的決斷，這種分秒必爭的精神，和他關於 “人生是一場大火 ” 的觀點之間，有著一種必然的聯繫。 “人生是一場大火”是一種最重要的生命智慧，而他將這一生命智慧付諸於實踐，能夠捨棄最誘人的大學而直接創業，卻體現出最大的 “心上功夫”！ 一般的商人總是斤斤計較，傑出的商人是 “不算小賬算大賬 ”。 能夠不與公司斤斤計較，卻以最大的優惠贏得發展的機會。這一取捨之 ＩＢＭ 間，同樣體現出傑出的 “心上功夫”！ 一般的企業家總是有一個暢銷產品就緊抓不放，比爾•蓋茨卻是勇於自己淘汰自己。於是，微軟超越了微軟，比爾•蓋茨超越了比爾 •蓋茨！ 這種自我更新、超越的能力，難道體現的不更是超凡的 “心上功夫”嗎？ 比爾•蓋茨的經歷，讓我們充分感到：心路即勇路。心到何處，路到何處。心力所開闢的道路，腳會跟上來。
如果沒有這樣的 “心法”， 比爾•蓋茨能夠成為世界首富嗎？
“經營之聖”稻盛和夫的核心智慧
雖然比爾 •蓋茨以超凡心力進行的創業使他成為世界首富，但是要提到心性管理的代表人物，在當今世界卻要首推日本當代 “經營之聖 ”稻 盛和夫。 因為，他不僅進行心性管理的實踐，而且在管理史上第一次提出了心性管理的概念——— “以心為本的經濟學”。
日本經濟界有著兩個舉足輕重的人物：一個是松下幸之助，他被人譽為 “經營之神”； 另一個就是稻盛和夫，他被譽為 “經營之聖”。
松下幸之助是日本工業時代的企業領袖；稻盛和夫是日本高科技時代的企業領袖。稻盛和夫被譽為 “經營之聖”，在相當程度上來自於所倡導的 “以心為本的經濟學”。
“以心為本”代表著稻盛和夫經營的核心智慧。其產生過程和發展給我們有著很大的代表性。
在稻盛和夫創立京都陶瓷公司的 年之後，突然發生這樣一件事：所錄用的11名年輕人提出一份請願書，要求籤定加薪協議，否則集體辭職。
稻盛和夫對此十分震驚。 因為公司剛有起色，而他的父母和幾位兄弟姐妹都需要他在生活上照顧，怎麼能先滿足員工的要求呢？ 稻盛和夫十分痛苦。終於有一天，他恍然大悟： “新錄用一個員工，不就意味著從錄用之日開始，就必須擔負起照顧他生活的責任嗎？” 他進一步得出結論：所謂經營，就是不管願意與否，都要把 “讓員工物心兩方面都得到幸福 ”作為責任。他進一步拓展：承擔對本公司員 工的利益還不夠，還要為社會承擔責任，企業才會有大發展。
稻盛和夫以此為契機，逐步創造了 “以心為本的利他經濟學”的理念，這一理念包括許多閃光的內容：
“人生之路用心來描繪。”
“事業和人生成功的秘訣在人心。 因為：無論在人生還是在事業上，要產生最佳結果，對事物的思考方法和心態都起決定性作用。”
“讓技術聞名於世是次要再次要的想法。經營的目的首先是在為全體員工謀求物心兩方面幸福，為人類社會進步、發展貢獻心力。”
“必須樹立起 ‘敬天愛人 ’的精神，建立 ‘以心為本 ’的利他經濟學， 自覺為社會乃至世界，擔當起責任來。” “利潤是副產品……倘有純正之心，什麼樣的事業都能成功。”
“在經營中，人心比什麼都重要。雖然人心確實變得快，有時也靠不住，但反過來說，世界上再沒有比人心的結合更加牢固的東西。”
他要求自己和公司裡的員工一切從心上做文章，不僅使創辦的京都陶瓷成為世界500強之一，而且也以“純心”的力量，創造了第2家進入500世界 強的企業——第二電電公司 （DDI ）。
我們且來看他自己第二電電公司 （DDI ）。
在創辦的京都陶瓷公司取得本行業的巨大成就後，他就想向電信事業進軍。 但是，這是一個與原有行業全然不同的領域。京都陶瓷公司既無通訊方面的技術，也缺乏從事通信事業的經驗。而其對手，是當時的銷售額遠 遠超過四萬億日元的NTT公司。向它挑戰，無異於唐 •吉訶德拿著長槍挑戰龐大的風車。
進入信息社會，發展通信至關重要，日本政府也放開政策，允許民間參與遠距離通信行業，但是，想起要向NTT公司這樣一個龐然大物挑戰，許多人都下不了決心。
稻盛和夫看到了這一事業的價值，也知道其前景，但是要冒日本商界的忌諱，真正以一挑戰者的姿態進入這一行業，公司的其他決策者都不願意，他也覺得很難下決心。 後來，有一天他從動機來考慮，想到成立這一公司對國民的意義，就果斷地上了這一項目，成立了第二電電公司 （ DDI）。
公司創業伊始，他就對全體員工不斷說： “為了給廣大國民降低長途電話費，拼命地加油幹吧！” “這是在做一件體現人僅有的一生中真正有意義的工作！應該感謝上蒼使我們得到了這個百年不遇的絕好機會，好好利用吧！”
正因為大家都能以純粹志向為導向，都能把全部身心努力投入到了工作之中，因而遇到那些平時看來難以克服的困難，都被克服了。建立這樣一家公司，遇到了許多難以想像的困難，但是，最後終於成為了日本著名的電訊公司。該公司於 1993年上市以來，多年保持800萬日元左右的高股價，市場評估價總額已超過1萬億日元。
有人問稻盛和夫：怎樣才能在絕對不利的情況下，使DDI公司獲得成功。對此，他總是這樣回答： “這只是經營動機問題，因為我們是以純 粹之心來從事這項電訊事業的。”
還有一點值得一提：在DDI公司股票上市時，稻盛和夫作為創業者，原本可以持有更多的股權，但是，實際上，他連一份股票都不曾持有過。 因為在公司創業之際，他不想摻雜任何私心。
假如他當時哪怕只持有一份股票，別人也會認為他到底還是為了賺錢，而且DDI公司其後的發展也會與現在截然不同。在 “以心為本的利他經濟學”的指導下，稻盛和夫所創辦的企業，成為日本發展最快、最有影響的企業之一。而且，他以其卓越的人格力量，被日本眾多的企業家視為精神領袖和人生楷模。其中，拜其為師的青年企業家就有2700多名。
稻盛和夫是以心力經營企業的成功典範，他的成功，正因為他緊緊抓住心力這一核心，對自己不斷超越，從 “小我”走向 “大我”。 迎接挑戰是艱苦的，但其產生的效果卻是驚人的。作為一個企業家，就在這種不斷超越中，創造了經營的更高境界。
爭天下者必先爭人，爭人必先爭心
這一觀點講述的是要獲得最大的勝利，就必須建設一個偉大的團隊。
而一個偉大的團隊，總是從爭取人才開始的，而爭人的關鍵在於爭取別人 的心。
聯想普通員工榮獲最高獎
“在當今社會，管理者最期望有怎樣的員工呢？”
有一個星期天，聯想集團的一位普通員工到商店買東西。非常偶然地，他聽到商場的經理與一位顧客正在爭執吵架。
為什麼而吵架呢？開始時，他沒有留心。但仔細一聽，不對，他們是為一臺聯想電腦在吵架。好像是顧客買了一款產品覺得不好，想換，但是商場不同意，因為他只是經銷商，要換就要直接找聯想集團。
這件事情，如果他不管就與他沒有任何關係，但是與聯想集團有關係。他想：既然我是聯想集團的一位員工，就應該為聯想集團負責。於是，他非常主動地走過去了，說： “你們好像為聯想電腦有一些爭議吧，我是聯想集團的員 工，你們給我說說好嗎？”
沒有想到一講自己是聯想集團的員工，兩邊都把矛頭全部對準他了，都開始批評他，他先默默地忍受，到了一定的程度就道歉，然後主動地 說： “彆著急，我去幫助你們協調。” 由於正好是星期天，找人並不方便。而且處理這臺電腦的情況，還十分特殊，並不那麼好解決。但是他想了許多辦法，終於找到了有關方面， 不斷協調，終於幫這個客戶把問題解決了。
這時候，他才發現：半天的時間已經過去了。本來是自己來逛街的，沒想到最後卻為別人的事情忙了半天。
辦好這件事以後，這個小夥子回去並沒有向單位彙報。因為他覺得自己只是做了應該做的事情。 做了好事都會有回報的。
後來，這位客戶寫了一封非常讓人感動的信，寄給了聯想集團的總裁楊元慶，楊元慶看了這個信也特別感動，一個 普通的員工能夠這樣主動地為單位著想，真是最傑出的精神境界啊！於 是，對那個小夥子進行了表揚。
而且，在這一年，這位普通員工還榮獲了聯想集團的最高獎——— 聯想獎。
這個故事引起了學員們的強烈反響。眾多擔任領導的學員都紛紛期望企業中，有更多這樣的員工——— 自動自發的員工。
自動自發是一種心靈的高境界。聯想集團出現這樣的員工並不偶然。
眾所周知，聯想集團的創始人柳傳志經常講述聯想集團的發展，在相當程 度上得力於9個字——— “建隊伍、定戰略、帶隊伍”， 而帶隊伍，首先就是要激發員工自動自發的精神。
員工可以分為五類：
一是自動自發、主動做事的員工；
二是執行力強的員工；
三是打折扣的員工；
四是混日子員工；
五是爛蘋果員工。
第一種員工是最優秀的員工。聯想集團的這位員工，就屬於這一類，他能夠根據公司的文化、理念，主動去做事。毫無疑問，這才是真正的金 牌員工，也是最能獲得機會和發展的員工。
我們要佩服聯想集團能夠培養出這樣的員工，更要相信聯想集團將 單位的最高獎頒發給這樣的普通員工，能夠讓更多這樣的優秀員工 產生。 這樣的管理，正是大放光芒的心本管理！
無須太多的言語去說教，就是這一瞬間的動作，讓每一個人都深深銘記在心，這就是心本管理的魅力。一針見血，這正是一種管理的傑出藝術。
正如德國作家恩斯特維歇特說的那樣：“只有能撼動人心的人，才能撼動世界。”
成功=心力×（智力+行動力）
其實，關於心靈的作用，古今中外許多著名人士都對其有高度的評價，甚至把它放在人生主宰的至高位置上來重視。
《聖經》中說：“無論做什麼，都要從裡做……您當保守您的心，勝過一切，因為一生的果效，都是從心裡發出。”
中國影響最大的三大思想派別儒家、道家、佛家，無一不把“心”的作用，強調為最重要的力量。
儒家說：
“天下之元在於王；一國之元在於君；君之元在於心。元也者，在天為生物之人，而在人則為心。”（朱熹）
道家說：
“欲入吾教，先要修心。心不外遊，自然心定，自然氣和。氣身既和，三田自結，芝草自生。要得完備，勤慎而行。”（郝太古真人）
佛家說： “萬法唯心造！”（佛經） “於一切法，心為先導。”（《大般若經》） “佛在心頭莫遠求。”“心即是王。”（《佛法精華》） ……
在中華文化和中華智慧的寶藏中，可以發現心之論和心之用無處不在。
英國哲學家維特根斯坦說：“人是心靈的最好圖畫。”
這一公式告訴我們：成功主要 由心力、智力和行動力三種力量 組成，三者缺一不可，從重要性來說，次序也不可顛倒。 首先，行動是一切成功的基礎，行動就意味著勤奮地去做 。不 做，就意味著什麼都不會有。 聖雄甘地：重要的是行動本身，而不是行動的結果。也許你永遠不能 預知你所採取 的行動會帶來什麼成果 ，可是如果什麼都不做 ，那就絕對 得不到任何成果 。 其次，智力能夠提升乾的效率和效果 不僅要幹 ，而且是聰 明地去幹 。 其三 ，光有行動和聰 明還不夠 ，因為最終決定事業成就大小 的，是 心力 。 心力與其他兩力的關係，還是一個乘數關係，即一點心力的變 化，就能引起成功係數的大變，它對成功的其他關鍵要素，具有一 種“放 大 效 應 ”。
心性可以靠修煉而提高
管理者不是天生的，管理者也不是沒有軟弱的時候，他們之所以成為強者，正在於他的心靈一直處於自我修煉的過程中。
心性的自我修煉決定人的行為，因此，作為管理者，一定要進行心性修煉。心性是可以通過修煉而得到提高的。
這也印證了我國古代孟子的一句名言：“天將將大任於斯人也，必先苦其心志，勞其筋骨，餓其體膚，空乏其身，行拂亂其所為也，所以動心忍性，增益其所不能。”
張良的家族原是韓國的貴族，祖父和父親都曾經做過韓國的相國。韓國被秦國滅亡時張良還很年輕，他為了報韓國被滅之仇，賣掉了所有的家產交於刺客，並且鑄造了一個重達一百二十斤的大鐵錘，準備在秦始皇東遊時趁機下手，然而卻誤擊副車，沒有成功。秦始皇下令全國搜尋刺客，張良只好改姓埋名，躲藏在下邳這個偏僻的角落。
有一天，張良在閒走，登上下邳橋時。忽然看見一位老人，老人走近張良身邊，突然脫下了鞋子，順手就給扔到了橋下，然後盯著張良，傲慢的說：“喂，小子，下去給我把鞋拿上來！”
張良一臉驚愕的看著老人，心想：“這個老頭真是無禮”。轉而又想他是為老人，不該和他計較。於是轉身跑到橋下，將老人的鞋子拿了回來。
“嗯，把鞋子替我穿上！”老人下著命令，彷彿是命令自己的孫子一樣。張良跪在地上，替老人穿上了鞋子。老人滿意地轉身而去，一邊走一邊哈哈大笑。
一會兒功夫，老人又回到了橋上，神秘地對張良說：“孺子可教也，我看你這個年輕人將來會有出息，我來教導你吧……五天後天明之時你我在此相會”張良答應了。
五天後，天剛剛發亮，張良來到了下邳橋上，發現老人早已到來，甚感驚訝。老人很生氣，訓斥道：“你與老人相會，怎麼可以來晚？算了，五天後再相會吧！”老人揚長而去。
又過了五天，張良早早的聽見雞鳴，趕忙起身奔跑著來到下邳橋，然而又遲到了，老人早就在橋上等候了。
老人惱怒的說道：“五天以後再相會於橋上。”
五天以後，半夜時分張良就來到了橋上，過了一個時辰老人才緩緩的走來。老人見到張良笑口顏開：“這樣做才對呀！”伸手從懷中掏出一卷竹簡。
神色嚴肅地對張良說：“這是一部寶卷啊，讀熟它可以為王師矣!我看你是個有抱負的孩子，所以才傳給你...十年以後當有聖王興起之時，你會大顯身手，十三年之後，你可以在濟北見我。谷城山下黃石就是我。”
老人說完，不辭而別，以後再也不露面了。
張良展開竹簡一看，竟然是太公兵法。從此日夜誦讀，終於成為輔佐劉邦成就帝業的重臣。而這位老者就是被大家所熟知的黃石公。
這個故事在中國歷史上非常有名，蘇軾在《留侯論》中曾提出一個觀點：老人對張良的情況其實是瞭解的，敢於刺殺當今最有權勢的皇帝，雖未成功但也全身而退了，可謂有膽色也有能力。但張良這時候還缺一樣東西：忍勁。
蘇軾還總結劉邦和項羽之爭，認為劉邦之所以最後勝利就在於忍勁，他屢敗屢戰，終於靠最後一戰的勝利擊敗了項羽。而項羽雖然屢次獲勝，但“輕用其鋒”，最後一戰輸了個乾淨。
蘇軾因此得出結論：人的成功，相當程度上不在於“剛”，而在於能“忍”。
但世界上的事情總是知易行難，蘇軾雖然明白這個道理，他自己卻沒有知道，所以他屢次得罪當政者，屢次被流放。
而張良，恰恰是由於能夠提升自己的心性修養，從而到達了“能忍”的新境界。他在漢朝建立之後及時隱退，躲過了劉邦和呂后對功臣的打壓，也正是這種境界的體現。
人正因為達到了這樣的心靈新境界，才能獲得事業的新境界。對企業管理者而言，計劃、組織、協調和控制等技能屬於硬件，都是可以學會的，而真正決定其成就的，是心性，管理者的格局不大，則很難有大的成績。
成都鏈家的活法：提升全員心性
稻盛哲學近年在亞洲廣受推崇，但如何落地，就成為備受關注的課題。這方面成都鏈家公司用實踐給出了一個答案。
自2011年底在全公司推行稻盛經營哲學至今，5年來公司業績增長10倍，利潤率也大幅提升，成都鏈家總經理徐萬剛（花名：阿甘）為我們總結了一條從提高心性到拓展經營的可行路徑：首先是經營者的心性提高，然後是員工心性的提高，同時輔以不斷完善的各類管理制度和規範，最終才能實現經營上的拓展。
要做到全體員工哲學共有，真的很難。當一個真理擺在大家面前，有多少人能一下子頓悟開竅？“我們絕大多數平凡人只能‘以行修心’，先有行動，在做的過程中慢慢悟出道理。”阿甘把這個過程總結為“做中覺”。從成都鏈家的實踐中，我總結出了幾個關鍵詞。
以身作則 每天早上，阿甘都要參加職能部門的晨會，跟著大家一起學習價值觀案例、朗讀稻盛語錄，唱司歌、跳司舞、行感恩三拜。阿甘非常認同一句話“以身作則，不是影響他人的重要途徑，而是唯一途徑”。
循序漸進 從2007年開始，阿甘花了3年時間，運用很多強制手段，為倡導“客戶第一”打下了一定的基礎。2010年將客戶第一放在公司核心價值觀中的時候，阿甘告訴大家：“我們可能要用5年時間才能讓大多數員工認同客戶第一。”結果比阿甘預想的提前了1年，2014年公司進行價值觀調查時，絕大多數員工都將客戶第一排在了公司當時的五大價值觀的首位。
信念 在房產中介行業，為了促成交易，很多經紀人都喜歡對買賣雙方隱瞞真實房價，用一些技巧同雙方議價，最終促成交易。作為行業慣例，這樣的做法似乎沒什麼問題。但是在阿甘看來，這種美其名曰“善意的謊言”的做法，恰恰違背了稻盛和夫“作為人，何謂正確”的理念。2016年6月，阿甘在公司試點“真房價”（即經紀人在買賣雙方客戶之間真實、透明地傳遞房價信息，不藏價）項目。半年後，又將真房價推廣到全公司。阿甘說：“在推行真房價之前，我就預見到這樣做能給經紀人、公司、整個房產中介行業帶來好處，甚至能影響其他行業。”我想，阿甘之所以能有這樣的“先見之明”以及推動真房價的強大意願和動力，正是因為他對稻盛哲學的堅定信念。
當我們把成都鏈家的經歷掰開揉碎，細細思量，就不難發現，“提高心性”與“拓展經營”本就是合二為一的——在企業經營實踐中，通過與業務緊密聯繫的行動來提高經營者和員工的心性，而這些行動本身又能夠促進經營的拓展。從邏輯上來看，似乎必然會經歷從提高心性到拓展經營的過程。然而，從它們發生的時間來看，提高心性與拓展經營其實是同步進行的，甚至在企業經營實踐中，許多經營決策和行動既能促進員工心性的提高，又能助力企業拓展經營。
正是經過幾十年來經營企業過程中的點滴積累，稻盛先生才形成了自己的經營哲學體系，而阿甘所說的“做中覺”與此也是一脈相承的。只有不斷在事上磨鍊，付出不亞於任何人的努力，才能深刻地領悟“提升心性”的真正內涵。
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