任正非說：IBM 的副總裁送了我一本書，是哈佛大學出版的，對大項目的管理非常有道理。 在財政部部長劉仲黎訪問我公司時，又把這本書送了他（我們後來採購了幾百 本）。我們在 IBM 整整聽了一天管理介紹，對他的管理模型十分欣賞，對項目從預研到壽命終結的投資評審、綜合管理、結構性項目開發、決策模型、篩選管道、異步開發、部門交叉職能分組、經理角色、資源流程管理、評分模型……，從早上一直聽到傍晚，我身體不好，但不覺累，聽得津津有味。後來我發現朗訊 也是這麼管理的，都源自美國哈佛大學等著名大學的一些管理著述。
聖誕節美國處處萬家燈火，我們卻關在硅谷的一家小旅館裡，點燃壁爐，三天沒 有出門，開了一個工作會議，消化了我們訪問的筆記，整理出一厚疊簡報準備帶 回國內傳達。我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。
IBM 是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。IBM 作為巨無霸一直處在優越的產業地位，由於個人電腦及網絡技術的發展，嚴重的打擊了他賴以生存的大型機市場。80 年代初期 IBM 處在盈利的頂峰，他的 股票市值超過前西德股票之和。也成為世界上有史以來盈利最大的公司。經過十三年後，它發現自己危機重重，才痛下決心，實行改革，在 92 年開始大裁員，
從 41 萬人裁到現在的 26 萬人。付出了 80 億美元的行政改革費用。由於長期處於勝利狀態，造成的冗員，官僚主義，使之困難重重。聰明人十分多，主意十分 多，產品線又多又長，集中不了投資優勢。又以年度作計劃，反映速度不快。管理的混亂，幾乎令 IBM 解體。華為會不會盲目樂觀，也導致困難重重呢？這是 我們訪美的目的。
93 年初，當郭士納（Lou Gerstner）以首位非 IBM 內部晉升的人士出任 IBM 總 裁時，提出了四項主張：
1、保持技術領先；
2、以客戶的價值觀為導向，按對象 組建營銷部門。針對不同行業提供全套解決方案；
3、強化服務、追求客戶滿意 度；
4、集中精力在網絡類電子商務產品上發揮 IBM 的規模優勢。
第 4 條，是針對 92 年 IBM 所面臨著解體為 7 個公司的情況而說的。規模是優勢， 規模優勢的基礎是管理。
歷時 5 年 IBM 裁減了 15 萬職工（其中因裁員方法的不當，也裁走了不少優秀的 人才）。銷售額增長了 100 億，達 750 億美元，股票市值增長了 4 倍。
聽了一天的管理介紹，我們對 IBM 這樣的大公司，管理制度的規範、靈活、響應速度不慢有了新的認識。對這樣一個龐然大物的有效管理有了瞭解。對我們的 成長少走彎路，有了新的啟發。華為的官僚化雖還不重，但是苗頭已經不少。
企 業縮小規模就會失去競爭力，擴大規模，不能有效管理，又面臨死亡，管理是 內部因素，是可以努力的。規模小，面對的都是外部因素，是客觀規律，是難 以以人的意志為轉移的，它必然抗不住風暴。因此，我們只有加強管理與服務， 在這條不歸路上，才有生存的基礎。這就是華為要走規模化、搞活內部動力機 制、加強管理與服務的戰略出發點。
在擴張的過程中，管理不善也是非常嚴重的問題，華為一直想了解世界大公司是 如何管理的，有幸 IBM 給了我們真誠的介紹。回公司又在高層進行了二天的傳達與研討，這100 多頁簡報激起新的改革火花。
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