傳說已久的口碑和餓了麼終於合併，10月12日，阿里宣佈將旗下兩大本地生活服務公司合併，重組"本地生活服務公司"，意圖再清楚不過：加強發揮兩大產品的協調作用，全力對戰美團點評。
那麼，美團點評的薄弱點究竟在哪，合併後的"本地生活服務公司"最可能在何處出擊，是業內外普遍關心的。
美團的軟肋究竟在哪裡？
輿論中對於美團的評論已有許多，其中"看衰"者多認為"燒錢"模式不可能支撐美團，強調利潤表遲遲不能轉正是吊在美團頭上的一把利劍。
但對待美團這類高成長企業，單用利潤表去衡量公司優劣是相當不客觀的，在企業發展階段，用低利潤甚至是虧損搶佔市場，這是互聯網企業的常用手段，也是高成長性企業的主要特點。因此在評判企業的健康運營狀況時，我們更傾向於引入現金流量表。
我們在美團招股書中找到2015年至2018年4月的現金流量表，見下圖
摘自美團點評招股書
在上圖中可較清楚看到，美團發展至今，在現金流方面確實受益於其融資能力，尤其在2016-2017年，融資活動產生資金對美團支持頗大，但此外我們也格外注意到，運營活動現金的低流出狀態：美團多年運營高虧損，如2016年經營虧損高達62.5億，但同期經營活動流出為19.1億，換句話說，運營層面的強虧損在現金流方面被美團以某種形式消解了。
這種消解形式就是：應付商家款項和押金。
我們根據財報統計出美團多個財務週期，應付商家款項和押金的增減變化，見下圖
可以看到，應付商家款項和押金這兩類流動負債對美團改善現金流量狀況的價值，如美團外賣毛利不高，但卻可以通過交易沉澱大量流動資金，因此，從根本上看，美團是一家通過交易綁定商家關係，再以流動負債維持自身發展，降低對融資性資金的依賴度，亦可降低財務成本。
但這同樣也是一把雙刃劍，以流動負債獲得現金流，若把控不好平衡，很容易造成商家與平臺的嫌隙，給對手可乘之機。
在今年，美團應付商家款項已經由期初的93.6億，降到7月底的68.5億，在交易額仍然保持較大幅度增長之時，應付商家款項逆勢下降，美團明顯已經意識到問題，通過縮減賬期來降低對手在此突破的可能性。
當然，此部分流動資金美團也找到了填充的方法：押金。截至7月31日，美團用戶押金存量仍有50.6億，為美團賬期提供極大支持。
這也從側面證明美團收購摩拜單車的部分合理性，一方面靠單車豐富了本地生活的多樣性，發揮美團超級App的生態優勢，提高美團日單量；
另一方面也引入押金，改善了其流動負債對應付商家款項這一單個會計科目的依賴度，緩解了美團與商家的對立性。如果從現金流方面看，美團收購摩拜是有其合理性的，也取得了相對理想的成績，但這也暴露了另外一個問題：美團是否能承擔新興業務的強虧損。
摘自美團半年報
可以看到，在2018年上半年，外賣和酒店、到店為代表的傳統業務有了較大的提升空間，取得了收入和毛利的雙增長，但新業務虧損極大，處於高虧損狀態，這其中包括網約車的補貼費用和網約車的運維成本。
美團希望能夠繼續複製之前業務的成功：前期高補貼，打硬仗，後期市場穩定獲得現金流和盈利。
但共享單車行業雖然有強收入特點，也有其行業特有的損耗：高折舊費。
摘自美團招股書
在上圖中，美團折舊費用較去年同期增長了10倍多，這一方面意味著，美團資產負債表短時間內將面臨高折舊費的壓力；而另一方面，無論從改善資產負債表還是共享單車業務正常運營看，美團都要不斷對單車進行資產性投入，這必然要加大現金流負擔。
結合前文，我們可以得到美團當下在現金流方面的主要弱點：1.要降低商家賬期，但又要找新的現金奶牛業務；2.新業務又面臨強損耗壓力，在未成為現金奶牛之前對公司現金流壓力頗大。
如果我是阿里，該怎麼對戰美團
找出美團以上問題之後，如果我是阿里，將會主要在以下幾方面對陣美團：
其一，價格戰依然繼續，但伴隨商家拉攏政策
對於阿里而言，本地生活服務領域的價格戰基本具有以下功能：1.爭奪C端用戶，擴大市場份額；2.在現金流方面拖累對手，尤其美團此時正處於穩定現金流和商家關係維護的關鍵時期。
因此，阿里對美團的價格戰應該與商家關係維護工作同時進行，這樣既可以爭奪用戶又可以在B端市場爭奪中給美團造成壓迫感，使美團現金流面臨兩大流出局面。
在此之前，口碑和餓了麼相對獨立，不僅無法實現協同作用，且造成了商家關係維護的重複性建設，合併之後，在此方面能力加強，價格戰的效用可放大，對美團是有很大牽制力的。
其二，發揮優勢少犯錯誤
雖然美團有以上弱點，但從規模上看美團是一家成長性良好，運營能力不斷深入的公司，如在今年半年報中，貨幣化率已經由去年同期的9.3%增長至11.3%，除新業務外，外賣和到店及酒旅業務發展穩定，已經形成較強的護城河，這也是阿里此前對美團久攻不下的主要原因。
相較於美團要在現金流以及業務中達到平衡的糾結，新成立的"本地生活服務公司"的集團優勢則相對明顯，不僅有阿里現金流支持，亦有產品線的流量扶持，公司只需要做好C端和B端的市場爭奪即可，因此，我們認為阿里方面不應該要求"本地生活服務公司"在業務類型上有太大延展，聚焦在外賣和到店服務，伴隨價格戰和B端商家維護。
當下行業拼的應該是持久性，而非盈利性和成長性，誰的現金流和業務穩定性能支撐到最後，誰就拿到未來優先發展權。
阿里本地服務此前一直想與商家進行更深度的合作，這在長期內有效果，但短期能對美團形成壓制並造成緊張的，應該還是現金流。
對於當下的美團，也應該將"少犯錯"做為運營的重要守則，從去年短期投入"共享充電寶"到今年的"共享單車"，網約車，線下生鮮，我們都看到了美團對強交易量和高現金流新業務的渴求，但如此多業務在短期內都很難複製外賣的成功，且若失衡，很容易影響現金流的運轉，從此角度看，對共享充電寶的淺嘗輒止是相當正確的。
此外，我們也認為美團對網約車的出擊是完全有必要的，在滴滴遭遇運營質疑之時，市場出現競爭性需求，且亦屬強現金流補充業務：對司機方的提現時效可沉澱大量資金。但網約車在前期的強補貼屬性，會對現金流造成一定壓力。
換句話說，若沒阿里在本地生活服務的加碼，美團完全可以按照自己節奏穩定佈局網約車業務，將其培養成新的現金奶牛，
但此時，美團應該重新考量下網約車下階段的動作。總體看來，美團短期內仍然有一定騰挪空間，阿里兩大業務的完全融合和組織架構的調整需要一定時間才能完成，美團在此期間要做好戰略和業務的重新思考，此後，戰爭全面開始，只有迎戰。
今天，網上有消息爆出，哈羅出行已於昨日正式上線了打車業務。
哈羅是繼美團、高德之後又一家切入打車領域的企業。只是，哈羅出行的打車業務目前還只支持呼叫出租車業務，未來是否繼續跟進私家車業務，其公關團隊並未對外給出任何回覆。
其實，哈羅單車早在9月17日宣佈更名為“哈羅出行”時，業內就早已嗅到了相關氣息。從覆蓋共享單車、助力車、汽車等領域的內容來看，哈羅已經撇開摩拜、ofo等業內“前輩”，單刀直入將行業“領頭羊”滴滴視作其最主要的競爭對手。
據瞭解，哈羅出行至今已進行至F輪融資；螞蟻金服通過上海雲鑫持有36.733%股權，為其第一大股東。背靠阿里這顆擎天大樹，哈羅擁有十足的底氣與滴滴正面“硬槓”。
回顧共享出行領域，曾經何時，“赤橙黃綠青藍紫”的單車，如今還能被見到的僅有小黃車、摩拜以及被滴滴收入囊中的小藍單車幾家。
而小黃車ofo如今夾在阿里與滴滴兩大巨頭之間進退維谷，又頻頻傳出資金斷裂的消息；而王興在赴港上市前夕，強勢收編摩拜，令後者再無機會作為獨立個體逐鹿中原；一向“一家獨大”的滴滴，也在連續遭遇兩次危機公關事件後，被迫保持低調。
所以，哈羅出行此時“暗度陳倉”不失為明智之舉。至於今後能夠拼殺幾何，倒要看各方的財力如何了。
你平時會選擇哪一種共享單車出行呢？不妨在文末評論區留言互動哈！
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