“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力——任正非”

书名：华为团队工作法

作者吴建国被任命为华为人力资源副总裁，是构建华为人才管理体系的核心成员。后来吴建国离开华为，但仍然专注于人力资源领域的管理咨询服务，兼任马云创办的湖畔大学特聘教授。

任正非说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。” 当然，这跟人力资本的高度复杂性有关，也确实没有一劳永逸的解决办法，好的人才管理一定是个动态优化的过程。

吴建国把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，一是精准选配，二是加速成长，三是有效激励。

1、精准选配

首先来说人才的精准选配，说得简单点就是搭建团队的过程。说起搭团队，一般都关注怎样选拔优秀的人才。这固然很重要，但如果人才只进不出，特别是管理层如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。

我们都知道，进人的原则就是要精准识别人才，把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。百度贴吧之父俞军这么形容人才精准匹配：经验等级x平台匹配度x智慧等级=这个人对企业的价值。

说到人才的精准匹配，那么“识人”这件事到底难在哪里呢？面试官很容易在招人的过程中落入“第一印象陷阱”。这种情况在心理学上有个词，叫做“认知不协调”。

面试过程中，如果你的某句话恰好引起了面试官的共鸣，那么他就非常容易落入“第一印象陷阱”。清华大学宁向东老师说，他当面试官，就从来不要求对方做自我介绍，而是直接审视能力，以免自己被误导，落入“第一印象陷阱”。

那么在“识人选人”这个环节，华为是怎么做的？华为做了三件事：

第一，确定重点岗位的关键职责和关键能力素质要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；

第二，设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；

第三，对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。

这里说的只是人才识别的一个方面，也就是能力识别。中国人向来强调“德才兼备”，除了有才，还必须有德。一个人如果不认同企业文化和核心价值观，那么他的能力越强，给企业带来的破坏性越大。

华为的核心价值观就两条，一是以客户为中心，二是以奋斗者为本。

要做到以客户为中心，那么前提是这个人必须有利他之心和同理心，善于站在别人的角度去思考问题，而不是凡事以自我为中心。总之，在进人阶段识别人才时，需要从能力和价值观两方面去考核，而且要以价值观为先。

但如果从人才新陈代谢的角度看，人也好、企业也好，如果“只进不出”那就坏了。

之前IBM给华为做咨询的时候，发现华为离职率只有5%，原本是华为引以为豪的事情，却被告诉他们，错了！5%的离职率是太低了而不是太高了。国际领先企业中，知识型员工的离职率在10%~20%的区间才是合理的。

面对这个问题在华为也特别严重过，很多老员工的收入大头是虚拟股权的分红，对工资奖金根本不在意，这就与华为“以奋斗者为本”的企业核心价值观冲突了。

那么华为是怎么解决这个问题的呢？华为对干部队伍建立了“能上能下、能进能出”的动态管理机制

面对以上问题，华为主要采用这么几种方式：

一是提前退休。这好理解，就是给“老人”们一笔补偿款，让他们提前退休腾出位子。

二是转岗。就是把管理者转为公司顾问，让他们以专家顾问身份为公司建言献策，但是没有管理决策权。

三是用辅业来分流。像华为就成立了一家做企业商旅的公司，用来分流公司元老。

四是内部创业，公司对离职员工的创业项目进行投资和扶持，这对公司和员工来说是双赢。国产手机OPPO的经销商团队之所以那么厉害，就是因为很多经销商就是由OPPO前员工内部创业来的，他们和OPPO之间形成了基于共同价值观的长期利益共同体。

华为搭团队的动作要领是，既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。

2、加速成长

随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。

一说到能力提升，一般想到的就是花钱搞培训，把员工送出去听课，或者把外面的老师请过来讲课。但是，这样的员工培训，很难达到预期效果。

在华为，对员工进行培训，是整个公司中高级管理层的重要职责，尤其是公司的一把手，必须是人才培养的第一责任人。

华为大学任正非亲自任校长，华为的所有高层领导，必须轮流担任新员工培训的授课讲师；而华为的所有中高层管理者，都必须获得企业培训师资格和教练资格，成为自己下属的教练员。

由管理者自己来培训员工、指导员工，最大的好处就是培训内容聚焦于实践，围绕实际工作场景，探讨如何解决工作中遇到的实际问题。

引用的案例也不是那些和本企业八竿子打不着的“哈佛商业案例”，而是企业在实战中遇到的一个个真实案例。

华为把这种培训方法叫做“全真教”，就是金庸小说里的那个“全真教”，意思是强调真实，从实践中来，到实践中去。

不但新员工要受培训，管理层也要受培训。管理层先是进行两周的课堂学习，聚焦于高管需要掌握的战略思维、政策把握等等；接着就进入三个月的实战训练。

具体做法是，由吴建国的直接领导担任培训教练，和他进行一对一的深度沟通，找出他身上最需要改进的两项技能。

然后，教练会为吴建国制定一个详细的能力提升方案，在三个月内集中突破，教练定期指导。

三个月之后，再来考核他这两项能力有没有实际提升。

员工技能的提升又可以直接转化为华为的绩效提升，培训的投资回报率非常高。

除此之外，华为还有一个大杀器，就是横向岗位的人才复制技术。

在21世纪初，华为的全球业务只覆盖到了20个国家，而公司战略决定在5年内把业务拓展到180个国家。

华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：

第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国/区代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。

第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。

第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。

当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。

华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。现在业界有这么一个说法：如果想发展海外市场又不想走弯路，直接去找当地的华为人，他们都有一整套针对当地的完整方法论。

这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。

为通过这一纵一横的人才培养体系，华为实际上掌握了一套高效的人才复制机制。

当然，这么优秀的企业，肯定也面临着三高策略问题，也就是面临着被“高薪酬、高职位、高成长”的企业挖墙脚，据说腾讯至少有上千人是从华为挖过去的。

李一男和郑宝用作为任正非的左膀右臂，当时任正非对吴建国说：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5年内，选拔并培养出来100个李一男、李二男、李三男；100个郑宝用、郑狗用、郑屁用”。吴建国也没让任老失望，在任正非痛失左膀右臂时，华为凭借着这套人才培养体系，驱使战舰继续乘风破浪。

华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。

3、有效激励

有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。

但激励也是很讲方法的，很多企业看到华为舍得给员工发钱，也学着华为大碗分金，结果不但没落好，还往往因为利益分配不均而导致员工怨声载道、团队离心离德，所谓“打劫容易分赃难”。

吴建国说，因为学华为的人，把激励的逻辑搞反了。

如果是采用“雇佣军”模式，给钱才上战场，那么大家的注意力肯定是在钱上，很容易为分赃不均而起纠纷。只有大家的注意力始终是在“战役”本身，而不会去过分关注谁多拿一点、谁少拿一点。

对员工最重要的激励，一定是使命、愿景和价值观的感召式激励，只有这“上三路”的激励做到位了，这时候物质激励的效果才能显现出来，否则很可能适得其反。

当一个企业在初创时期，没有品牌、也给不出高薪，这时候你吸引人才、激励人才的方式就只能是使命和愿景。

书中还介绍了，清华念博士的郑宝用是如何被任总说动而放弃学业。任正非专门飞往北京，给郑宝用讲述了中国通信设备市场“七国八制”的惨痛局面。即中国市场被七个发达国家的产品所瓜分，这些产品相互之间还不互联互通，给用户造成了很大不便。

任正非说：“我来找你，就是想和你一起干一件大事，让中国人能够用上自己的产品，把世界列强赶出去。”

任正非又接着说：“你加盟华为后，我直接任命你为总工，负责整个企业的产品研发。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”

用郑宝用的话说：“听任总这么一说，他顿时热血沸腾，当场就答应了！”

这个故事告诉我们，对于真正的人才进行激励，一定是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能走反了。

关于物质激励，首先，你的考核标准要和企业文化和价值观一致。比如，很多企业都强调用户至上，但在绩效考核时却只注重短期利润，没有把客户体验、客户安全等重要指标纳入考核，结果就导致了百度魏则西、滴滴顺风车等恶性事件。

有的企业倡导团队协作精神，但在绩效考核时却只重视个人业绩。这就造成了物质激励和使命激励之间的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，当然就起不到激励效果。

除了要注意考核标准与企业价值观的一致，物质激励要注意的第二点，就是要管理员工的期望值。

同样一笔奖金，如果是高于员工的预期，激励效果就好；而如何低于员工预期，激励效果就不好，甚至会带来负激励。

如果把目标定高些，年底目标完不成，华为却给员工出乎意料的奖金，这样大伙儿就会有负疚感：没完成任务还能拿这么多，惭愧啊！明年一定好好干了。

而如果把目标定得太低，大家都觉得自己很能干，期望自然也就水涨船高了。

华为有效激励的动作要领，是使命和愿景先行，再以物质激励做保障，步骤不能弄反了。在物质激励时要特别注意两点，一是考核标准要和企业价值观一致，二是管理员工的期望值。

4、总结

最后总结下这本书三个重要精髓：

第一是人才的精准选配。既要重视“进”，也要注意“出”，对人才要实行能上能下、能进能出的动态管理机制。

第二是人才的加速成长。建立一纵一横的人才培养体系。纵向进行人才梯队建设，横向进行成功经验推广，快速复制人才。

三是对人才的有效激励。以使命激励为主，以物质激励为辅。物质激励的考核标准要和企业价值观一致，还要注意管理员工的期望值。

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