“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力——任正非”

書名：華為團隊工作法

作者吳建國被任命為華為人力資源副總裁，是構建華為人才管理體系的核心成員。後來吳建國離開華為，但仍然專注於人力資源領域的管理諮詢服務，兼任馬雲創辦的湖畔大學特聘教授。

任正非說：“人才不是華為的核心競爭力，對人才進行有效管理的能力，才是企業的核心競爭力。” 當然，這跟人力資本的高度複雜性有關，也確實沒有一勞永逸的解決辦法，好的人才管理一定是個動態優化的過程。

吳建國把華為的人才管理之道總結為三個核心動作，一是精準選配，二是加速成長，三是有效激勵。

1、精準選配

首先來說人才的精準選配，說得簡單點就是搭建團隊的過程。說起搭團隊，一般都關注怎樣選拔優秀的人才。這固然很重要，但如果人才只進不出，特別是管理層如果沒有合理的流動、淘汰、退出機制，那組織就一定會陷入僵化。

我們都知道，進人的原則就是要精準識別人才，把合適的人放在合適的崗位上，實現能力與崗位的匹配。百度貼吧之父俞軍這麼形容人才精準匹配：經驗等級x平臺匹配度x智慧等級=這個人對企業的價值。

說到人才的精準匹配，那麼“識人”這件事到底難在哪裡呢？面試官很容易在招人的過程中落入“第一印象陷阱”。這種情況在心理學上有個詞，叫做“認知不協調”。

面試過程中，如果你的某句話恰好引起了面試官的共鳴，那麼他就非常容易落入“第一印象陷阱”。清華大學寧向東老師說，他當面試官，就從來不要求對方做自我介紹，而是直接審視能力，以免自己被誤導，落入“第一印象陷阱”。

那麼在“識人選人”這個環節，華為是怎麼做的？華為做了三件事：

第一，確定重點崗位的關鍵職責和關鍵能力素質要求，然後根據能力要求來客觀評估候選人；

第二，設計每個不同崗位的面試問題，建立面試題庫；

第三，對公司所有可能擔當面試官的人員進行培訓，考試通過後持證上崗。

這裡說的只是人才識別的一個方面，也就是能力識別。中國人向來強調“德才兼備”，除了有才，還必須有德。一個人如果不認同企業文化和核心價值觀，那麼他的能力越強，給企業帶來的破壞性越大。

華為的核心價值觀就兩條，一是以客戶為中心，二是以奮鬥者為本。

要做到以客戶為中心，那麼前提是這個人必須有利他之心和同理心，善於站在別人的角度去思考問題，而不是凡事以自我為中心。總之，在進人階段識別人才時，需要從能力和價值觀兩方面去考核，而且要以價值觀為先。

但如果從人才新陳代謝的角度看，人也好、企業也好，如果“只進不出”那就壞了。

之前IBM給華為做諮詢的時候，發現華為離職率只有5%，原本是華為引以為豪的事情，卻被告訴他們，錯了！5%的離職率是太低了而不是太高了。國際領先企業中，知識型員工的離職率在10%~20%的區間才是合理的。

面對這個問題在華為也特別嚴重過，很多老員工的收入大頭是虛擬股權的分紅，對工資獎金根本不在意，這就與華為“以奮鬥者為本”的企業核心價值觀衝突了。

那麼華為是怎麼解決這個問題的呢？華為對幹部隊伍建立了“能上能下、能進能出”的動態管理機制

面對以上問題，華為主要採用這麼幾種方式：

一是提前退休。這好理解，就是給“老人”們一筆補償款，讓他們提前退休騰出位子。

二是轉崗。就是把管理者轉為公司顧問，讓他們以專家顧問身份為公司建言獻策，但是沒有管理決策權。

三是用輔業來分流。像華為就成立了一家做企業商旅的公司，用來分流公司元老。

四是內部創業，公司對離職員工的創業項目進行投資和扶持，這對公司和員工來說是雙贏。國產手機OPPO的經銷商團隊之所以那麼厲害，就是因為很多經銷商就是由OPPO前員工內部創業來的，他們和OPPO之間形成了基於共同價值觀的長期利益共同體。

華為搭團隊的動作要領是，既要重視“進”，也要注意“出”，對人才要實行能上能下、能進能出的動態管理機制。

2、加速成長

隨著企業的成長，員工的能力也必須跟著成長。或者反過來說，只有員工能力成長了，企業才能實現真正的成長。人才管理的第二步，就是員工進來之後，你怎麼加速他的成長。

一說到能力提升，一般想到的就是花錢搞培訓，把員工送出去聽課，或者把外面的老師請過來講課。但是，這樣的員工培訓，很難達到預期效果。

在華為，對員工進行培訓，是整個公司中高級管理層的重要職責，尤其是公司的一把手，必須是人才培養的第一責任人。

華為大學任正非親自任校長，華為的所有高層領導，必須輪流擔任新員工培訓的授課講師；而華為的所有中高層管理者，都必須獲得企業培訓師資格和教練資格，成為自己下屬的教練員。

由管理者自己來培訓員工、指導員工，最大的好處就是培訓內容聚焦於實踐，圍繞實際工作場景，探討如何解決工作中遇到的實際問題。

引用的案例也不是那些和本企業八竿子打不著的“哈佛商業案例”，而是企業在實戰中遇到的一個個真實案例。

華為把這種培訓方法叫做“全真教”，就是金庸小說裡的那個“全真教”，意思是強調真實，從實踐中來，到實踐中去。

不但新員工要受培訓，管理層也要受培訓。管理層先是進行兩週的課堂學習，聚焦於高管需要掌握的戰略思維、政策把握等等；接著就進入三個月的實戰訓練。

具體做法是，由吳建國的直接領導擔任培訓教練，和他進行一對一的深度溝通，找出他身上最需要改進的兩項技能。

然後，教練會為吳建國制定一個詳細的能力提升方案，在三個月內集中突破，教練定期指導。

三個月之後，再來考核他這兩項能力有沒有實際提升。

員工技能的提升又可以直接轉化為華為的績效提升，培訓的投資回報率非常高。

除此之外，華為還有一個大殺器，就是橫向崗位的人才複製技術。

在21世紀初，華為的全球業務只覆蓋到了20個國家，而公司戰略決定在5年內把業務拓展到180個國家。

華為的做法是，把個人的成功經驗提煉成標準化教材，並規模化推廣。具體分三步走：

第一步，在全球五大洲分別找出業績最好的國/區代表，把他們召回總部，讓他們分別列出開拓海外市場的關鍵問題清單。

第二步，把這8個關鍵問題變成8個培訓主題，分配給5位代表，每個人負責1~2個主題的培訓開發，包括編寫教案、製造課件和實際登臺教學。

第三步就是招募學員進行實戰培訓，培訓結束、答辯通過的員工，才可以被正式派駐海外。

當這些人走上“戰場”，實際開展工作時，發現遇到的大部分問題已經提前做過沙盤預演，就能做到心中不慌，有條不紊地去解決問題。

華為就是通過這種方式，培養了數以百計的國家代表，保障了華為海外業務的快速擴張。現在業界有這麼一個說法：如果想發展海外市場又不想走彎路，直接去找當地的華為人，他們都有一整套針對當地的完整方法論。

這種對成功經驗的標準化、規模化複製，尤其適合於橫向的、相同崗位的人才培訓，而且比傳統的師傅帶徒弟的方式要高效得多，這是所有企業都可以借鑑的。

為通過這一縱一橫的人才培養體系，華為實際上掌握了一套高效的人才複製機制。

當然，這麼優秀的企業，肯定也面臨著三高策略問題，也就是面臨著被“高薪酬、高職位、高成長”的企業挖牆腳，據說騰訊至少有上千人是從華為挖過去的。

李一男和鄭寶用作為任正非的左膀右臂，當時任正非對吳建國說：“讓你負責人力資源管理，就是希望在3~5年內，選拔並培養出來100個李一男、李二男、李三男；100個鄭寶用、鄭狗用、鄭屁用”。吳建國也沒讓任老失望，在任正非痛失左膀右臂時，華為憑藉著這套人才培養體系，驅使戰艦繼續乘風破浪。

華為加速員工成長的動作要領，就是建立一縱一橫的人才培養體系。縱是指縱向人才梯隊培養，由各級管理者親自擔任教練員，採取“全真教”的培訓方式，促進各級員工成長；橫是指個體成功經驗的橫向推廣，快速複製符合相同崗位需求的人才。

3、有效激勵

有效激勵能夠把人的潛能激發出來，並提高員工對企業的忠誠度。

但激勵也是很講方法的，很多企業看到華為捨得給員工發錢，也學著華為大碗分金，結果不但沒落好，還往往因為利益分配不均而導致員工怨聲載道、團隊離心離德，所謂“打劫容易分贓難”。

吳建國說，因為學華為的人，把激勵的邏輯搞反了。

如果是採用“僱傭軍”模式，給錢才上戰場，那麼大家的注意力肯定是在錢上，很容易為分贓不均而起糾紛。只有大家的注意力始終是在“戰役”本身，而不會去過分關注誰多拿一點、誰少拿一點。

對員工最重要的激勵，一定是使命、願景和價值觀的感召式激勵，只有這“上三路”的激勵做到位了，這時候物質激勵的效果才能顯現出來，否則很可能適得其反。

當一個企業在初創時期，沒有品牌、也給不出高薪，這時候你吸引人才、激勵人才的方式就只能是使命和願景。

書中還介紹了，清華念博士的鄭寶用是如何被任總說動而放棄學業。任正非專門飛往北京，給鄭寶用講述了中國通信設備市場“七國八制”的慘痛局面。即中國市場被七個發達國家的產品所瓜分，這些產品相互之間還不互聯互通，給用戶造成了很大不便。

任正非說：“我來找你，就是想和你一起幹一件大事，讓中國人能夠用上自己的產品，把世界列強趕出去。”

任正非又接著說：“你加盟華為後，我直接任命你為總工，負責整個企業的產品研發。你的基本薪酬也可以享受公司最高水平。”

用鄭寶用的話說：“聽任總這麼一說，他頓時熱血沸騰，當場就答應了！”

這個故事告訴我們，對於真正的人才進行激勵，一定是使命和願景先行，再以物質激勵做保障，步驟不能走反了。

關於物質激勵，首先，你的考核標準要和企業文化和價值觀一致。比如，很多企業都強調用戶至上，但在績效考核時卻只注重短期利潤，沒有把客戶體驗、客戶安全等重要指標納入考核，結果就導致了百度魏則西、滴滴順風車等惡性事件。

有的企業倡導團隊協作精神，但在績效考核時卻只重視個人業績。這就造成了物質激勵和使命激勵之間的相互矛盾，二者不但不能形成合力，而且相互消解，當然就起不到激勵效果。

除了要注意考核標準與企業價值觀的一致，物質激勵要注意的第二點，就是要管理員工的期望值。

同樣一筆獎金，如果是高於員工的預期，激勵效果就好；而如何低於員工預期，激勵效果就不好，甚至會帶來負激勵。

如果把目標定高些，年底目標完不成，華為卻給員工出乎意料的獎金，這樣大夥兒就會有負疚感：沒完成任務還能拿這麼多，慚愧啊！明年一定好好幹了。

而如果把目標定得太低，大家都覺得自己很能幹，期望自然也就水漲船高了。

華為有效激勵的動作要領，是使命和願景先行，再以物質激勵做保障，步驟不能弄反了。在物質激勵時要特別注意兩點，一是考核標準要和企業價值觀一致，二是管理員工的期望值。

4、總結

最後總結下這本書三個重要精髓：

第一是人才的精準選配。既要重視“進”，也要注意“出”，對人才要實行能上能下、能進能出的動態管理機制。

第二是人才的加速成長。建立一縱一橫的人才培養體系。縱向進行人才梯隊建設，橫向進行成功經驗推廣，快速複製人才。

三是對人才的有效激勵。以使命激勵為主，以物質激勵為輔。物質激勵的考核標準要和企業價值觀一致，還要注意管理員工的期望值。

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