我的老同學吳兵，去年年底升的職，最近卻有點慌。
吳兵是位資深的程序員，代碼寫得很溜。他所在公司為了肯定他這些年做出的成績，去年年底把他提拔為主管，管理一個8人的小團隊。
升職後的吳兵，充滿了雄心壯志，想帶領團隊大展拳腳，幹出一番成績。哪知，這才當主管沒多久，就感覺自己無法勝任。原來，他身先士卒，事必躬親，但是團隊成員反而不配合工作，各有各的想法，團隊弄得就像一團散沙，工作效率自然十分低下。
這讓吳兵感到很鬱悶，不知道問題在哪裡。
其實，吳兵是陷入了晉升的“彼得原理”陷阱。
什麼是彼得原理？
彼原理是美國學者勞倫斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在對組織中人員晉升的相關現象研究後得出的一個結論，在一個等級制度中，每個職工趨向於上升到他所不能勝任的地位。
為什麼會產生升職的“彼得原理”陷阱？
1、 從工作崗位來看，不同崗位需要不同的勝任力
在職場，員工有能力升職，卻不等於有能力勝任。這主要是不同崗位之間存在信息不對等，需要不同的勝任力。
勝任力這個概念最早由哈佛大學教授戴維·麥克利蘭（David·McClelland）於1973年提出，是指能將某一工作中有卓越成就者與普通者區分開來的個人的深層次特徵，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能等任何可以被可靠測量或計數的並且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵。
在一個組織中，不同崗位要求員工具備的勝任力的內容和水平是不同的。基層員工主要需要執行力，而管理者需要管理能力，其中基層、中層和高層的管理能力又有差異。員工晉升的時候，短時間內無法完成勝任力地更新，最終出現無法勝任的現象。
馬雲曾分享過自己的管理經驗，他說嚴禁公司最佳銷售當銷售主管，最佳銷售是個人賣得好，而主管是要教別人如何賣得好，本質上有區別。同理，很會教書的老師，也未必是個好校長。
2、 從員工行為來看，容易陷入能力陷阱
埃米尼亞·伊貝拉的書《能力陷阱》中寫道，人們很樂於去做那些我們擅長的事，於是就會一直去做，最終就使得大家會一直擅長那些事。做得越多，就越擅長，越擅長就越願意去做。這樣的一個循環能讓人們在這方面獲得更多的經驗，但卻容易陷入能力陷阱，在其他方面無法突破。
員工因某項突出的能力，在原崗位上做得出色，得到了升職的機會。這種能力，往往是一把“雙刃劍”。慣性使然，容易將原來的思維和經驗帶到新的崗位上，而忽略了培養其他能力，久而久之，就會遇到能力陷阱，把自己給困住。
小高是快個消品行業業務員，他的交際能力特別強，他信奉只要搞定客戶就能搞定一切。小高升職後，更是把大部分時間花在應酬上。由於沒有及時瞭解市場競爭態勢，導致新品鋪市等工作錯失良機，最終業績下滑，他自己也被降職。
3、從員工認知來看，容易盲目自信
在職場上，員工取得一定成績後，容易盲目自信，自認為自己能勝任更高的崗位，所以拼命追求升職。這種過高估計自己的認知誤偏其實就是達克效應。
達克效應（D-Keffect），全稱為鄧寧-克魯格效應（Dunning-Krugereffect），是一種認知偏差現象，指的是能力欠缺的人在欠考慮的決定基礎上得出錯誤結論，無法正確認識到自身的不足，辨別錯誤行為。
職場上經常會有一些員工瞧不起自己的領導，覺得自己的領導比自己差。等到自己升職後，卻發現自己乾的還不如前領導。這就是典型的盲目自信。
該怎樣突破晉升的“彼得原理”陷阱呢？
一、 做好職業規劃，確定職業生涯路線
2004年騰訊引入了“員工的管理和專業雙通道職業發展體系”，即員工可以根據自己的興趣愛好，性格特點選擇管理發展通道，還是專業發展通道。
可運用雙通道發展體系做出最適合自己的選擇。
雙通道員工職業發展體系具有以下兩個特點：
（1）同級別崗位享有同等待遇。
雙通道職業發展體系，強調的是，專業的人做專業的事，淡化“官本位”思想，雙通道中同級別的人享有相同待遇。
（2）雙通道中，崗位並非一成不變，可以互通。
為避免因匹配不合理造成的人才錯位，管理通道和專業通道，可以互通。如果在管理通道上無法勝任，可以調到對應的專業通道。在專業通道上，隨著不斷學習和修煉，員工的管理能力提升上來了，有機會調到管理通道。
評估自己適合進入哪種通道，從個人性格特質、管理能力等幾個維度進行評估。
例如，李曉有晉升機會了，在晉升之前先做以下評估：
（1）我的性格是開朗型還是內向型？我喜歡和人打交道還是喜歡埋頭做事？
（2）我是否有管理能力，包括領導能力、組織能力、協調能力？
如果答案是比較開朗，喜歡和人打交道，有一定的組織協調能力，那麼就可以進入管理通道。反之，進入專業通道。
二、做好角色轉換，順利轉型
每次升職後，該如何做好轉型，在新崗位上軟著陸？我們可以從美國著名的管理諮詢大師拉姆查蘭的《領導梯隊》一書中找到方法。《領導梯隊》詳細描述了管理者的六個階段，被譽為“領導力開發的聖經”。
拉姆查蘭認為，員工每一次晉升，都要做好以下三方面地轉型：
領導技能——培養勝任新職務所需要的新能力，提升領導力。
時間管理 ——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作。
工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。
下面我們詳細介紹第一階段和第二階段該如何做好角色轉換，順利轉型。
1、從管理自我到管理他人
這個階段，由員工轉型為一線管理者，也叫一線經理。一線經理會遇到的挑戰：還是員工思維，沒有管理思維，忽略和下屬溝通的重要性，按照以往的工作經驗去完成工作，甚至直接插手下屬的工作，不是指導下屬如何工作。
總之，無法提升下屬的勝任力是一線經理轉型時會遇到的最大挑戰。
怎樣做呢？例如，李曉升為一線經理，他應該做好以下四點：
（1）界定和佈置工作。多和上司、下屬溝通，明確需要做的工作，合理把工作佈置給下屬。
（2）提高下屬的勝任力。指導、培訓下屬解決問題的能力，提高員工勝任力。
（3）建立人際關係。積極和上司、下屬以及相關部門處理好人際關係。
2、從管理他人到管理經理人
這個階段，容易產生一個誤區：認為管理他人和管理經理人沒有明顯的差別。但是總監與一線經理在領導技能、時間管理能力和工作理念這些方面還是有重要的區別。
這個階段，最重要的變化是由由管事轉化為管人。
例如，陳華要升職成為總監，他應該怎麼做呢？
（1）授權：將權力授予一線經理，使組織快速響應和決策。
（2）績效管理：指出一線經理存在的問題，明確他們的工作方向。
（3）團隊建設：打造團隊文化，確保團隊信息共享和協同支持。
（4）成為導師：充當下屬導師的角色，培養一線經理的戰略思維。
三、利用GROW模型，提升團隊管理能力
GROW模型由教練領域的先行者約翰·惠特默爵士提出，它通過提問幫助我們理清現狀，減少外界因素的干擾，使行動者從內心找到針對性的辦法。它的本質是一種自我內心博弈。
GROW模型的四個字母的含義為：G: Gole，目標設定。 R: Reality ，現狀分析。O: Options，發展路徑。W: Will ，行動計劃。
一線銷售經理劉濤，利用GROW模型來管理團隊，他是怎麼做的呢？
（1）目標設定。作為管理者，首要就是學會團隊的目標設定。
設定目標必須遵循SMART原則。什麼是SMART原則呢？
SMART原則，由管理學大師德魯克的著作《管理實踐》中提出，關於目標設定是否有效的評判原則。五大原則：目標必須是具體的（Specific），可衡量的（Measurable），可以達到的（Aainable），與其他目標具有相關性的（Relevant），具有明確的截止時間（Time-bound）。
劉濤問團隊成員：從長遠看，你要達到什麼目標？這個目標，你個人有多大的控制或影響力？你想到什麼時候達成這個目標？這個目標是積極的、有挑戰性的、可達到的嗎？你怎麼來衡量它？
最後制定的今年目標為：市場佔有率提高5%（具體的），銷售指標為每人528萬（可衡量的），這個目標具有一定挑戰性，但是經過評估也可以完成（合理性）。這個目標符合公司的戰略佈局（相關聯），3月31日之前完成（截止時間）。
（2）現狀分析。
劉濤要團隊每個成員回答：你目前的狀態是什麼？客觀現實又是什麼？為達成目標做過哪些努力？
（3）發展路徑
劉濤詢問成員：你要解決這個問題有什麼方法？需要什麼資源？還會做什麼事？有沒有更好的辦法？
（4）行動計劃
劉濤詢問團隊成員：你關於達成目標的標準怎麼界定？你會採取什麼措施？什麼會阻礙你採取這些措施？你個人有什麼阻力？你怎麼來消除這些外部和內部阻礙因素？你需要什麼支持，由誰來給你提供這些支持？現在考慮一下怎麼做，你的方法，你希望怎麼去做？
最後，劉濤和團隊成員制定詳細的行動方案。
俗話說，不想當將軍的士兵不是好士兵，在職場也一樣，有進取心，不斷往上爬是值得肯定的。但是由於沒有順利完成角色轉換，陷入“彼得原理”陷阱，往往會功虧一簣！
因此做好自己的職業規劃、做好角色轉換，學會運用GROW模型提升團隊管理能力，做到這三步，就可以逃離升職的陷阱，真正做到升職加薪，迎娶白富美，走向人生巔峰！
我是小狗子汪汪，十年上市公司職場。打磨文字，分享乾貨。期待和你鏈接！
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