案例1：

公司之前特别推崇狼性文化，老板有信心把每一个员工变成狼一样，有战斗力有执行力，于是开始让员工加班，地有大产，目标就得有多高，不要跟领导说不，因为在狼性文化的倡导下，说“不”就是态度的问题。

于是员工开始加班，定目标的时候往死里定，目标不高，老板觉得你在打酱油，但是实际上每个月目标都无法完成，目标完不成又被扣钱，除了扣钱，每天晚上还要加班，而且这个加班是没有任何加班费，员工怨声载道，不少员工坚持不下去直接辞职走人。

几个月之后，员工执行力没有提升，人倒是换了一批新的。

案例2：

我一个朋友工作特别积极，工作也非常的负责任，业绩也不错，自己对公司尽心尽力，但是他发现公司有一个重要问题，公司是属于一个萝卜一个坑，管理岗位更是如此，只要上面的人不挪动，他们下面不管再怎么努力，也无法晋升上去，晋升的唯一渠道是等上司什么让位。

但是管理岗位的这名管理者根本就不想管事，只想着安安静静领这份工资，不求功也不求过只求保住自己目前的位置，为了保住位置他自然也不会让员工上来，所以朋友从一开始的积极做事到后来完成本职工作，早早下班做兼职，赚外快，你能说他不积极吗？当员工在做本职工作看不到希望的时候，往往会选择离职或者是发展自己的副业。

员工不是积极性不够，执行力不够强，而是公司的管理、激励机制出了问题，导致员工从积极变成“咸鱼”的人。

薪酬机制：钱不是激励唯一要素，但是是一个重要因素，不是说钱给越多越好，钱给多少都是无法满足，最重要的学会分配，什么时候能够涨薪，条件一、二、三，谁能达到谁就涨薪，标准列出来，让员工心里有底，公开透明，对员工激励效果更加明显。

以下为任正非的讲话整理：

我们经常听到一种说法，叫做无欲则刚。我想这个说法，第一，违背人性；第二，无欲者很难做到所谓刚强、有力量。

从心理学的角度分析，知识型劳动者的欲望可以被分几个层面：

一、物质的饥饿感

绝大多数人、甚至可以说每个人都有最基础层面的对物质的诉求。员工加入到企业，最直接、最朴素的诉求就是财富的自由度。企业、组织能不能给员工提供相对的物质满足，实际上是企业人力资源最基础的部分。

三、安全感

安全感是人类与生俱来的一种本能性的需求，人的一生多数都处于一种不安全状态，越是杰出人物、领袖人物，内心的不安全感越强烈。

华为正是因为拥有充满了危机意识的优秀管理者，又拥有十几万内心有强大不安全感的人，大家抱团取暖，共同面对充满了风险、未知、恐惧的世界，才有了华为的“胜则举杯相庆、败则拼死相救”的文化。

将业务员薪酬设计为KSF模式

什么是KSF？

1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多

2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多

3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现

4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的

由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：

1、入职3个月以上不到6个月的员工

为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。

2、入职6个月以上1年以下的员工

公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。

但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。

3、 入职1年以上的员工

这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。

4、高级业务员给与大幅激励

按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：

1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度

2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班

3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户

4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%

现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。

2、建立更高级别的内部合伙人机制

凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。

我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。

合伙人可分为两种方式：

• 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
• 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；

3、建立股份与期权分配机制

高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。

给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：

（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。

（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。

总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。

总结：

管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！

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