韋爾奇死了，死在這樣一個多事之秋的開頭。在最近眾多的壞消息中，這只是增加一個新的話題而已。此刻，正如席捲南亞的沙漠蝗蟲一樣——從未有如此之多的黑天鵝嘯聚盤旋，振翅飛過2020年早春的天空。
而韋爾奇“選擇”在這個時節離開人世，似乎有著更為形而上的意義。
無論是奔走於市井的販夫走卒，還是縱橫捭闔的商業或政治精英；每一個人，在死亡面前都將”被迫平等“。生命的終結讓一切迴歸原點。只不過，有些人不斷被人記起、緬懷，而有些人就此沉淪消失，或者淪為笑談。
無疑，韋爾奇是會被後人紀念與學習的。
我是不是該安靜地走開？
3月2日晚間，美國通用電氣前董事長兼首席執行官傑克-韋爾奇（Jack Welch）在家中因腎衰竭去世，享年84歲。在中國人傳統的認知中，這個歲數是人的一生中很難跨過的兩道坎之一。
在這道坎上，這位自稱“最快樂、最幸運、最自豪”的傳奇老人故去了，但他的精神沒有被絆倒。作為曾經掌管通用電氣的CEO，韋爾奇創造出的現代企業文化和管理理論，還在產生更為深遠的影響。
早在2000年前後，在韋爾奇的力主下通用所推行的“六 SIGMA”一度風靡企業界，很多中國企業家的案頭都擺著印有韋爾奇頭像的著作。彼時，製造業還是支撐美國經濟的重要支柱，類似亞柯卡、松下幸之助一類的企業英雄還是很多中國企業家、職業經理人追捧的擁躉。
2015年11月聯想集團創始人柳傳志在接受央視《對話》欄目採訪時，就回憶了從通用電氣的經驗裡，摸索出多元化心得的往事。
“在當時，商業界最時興的管理理論是專一、再專業。在1998年的時候，我有幸到GE的克勞頓村，這是一個學習基地，在那住了10天，我瞭解到GE實際上是反其道而行之，在金融、發動機、醫療器械、生化等等方面都展開了多元化的經營，而且做得非常成功。”老柳說。
“在與傑克·韋爾奇接觸過程中，我感覺到他是個超強大腦，像我這樣的人沒法跟他比，因此我有研究了一套投資+實業的雙輪驅動的業務模式，並配以適合聯想的組織形式。就這樣，我們就踏上了多元化的道路。”柳傳志感嘆。那時，韋爾奇的中國追隨者還包括：劉曉光、傅成玉、寧高寧、李東生、張文中、郭廣昌等中國企業家。
事實上，在任期間，韋爾奇推動六西格瑪（Six Sigma）發展成為以顧客為主體來確定產品開發設計的標尺。它被GE運用到日常管理當中，並從一種全面質量管理方法逐步演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術。
春天的故事
1935年11月19日，傑克-韋爾奇出生在馬薩諸塞州薩蘭姆市的一個普通家庭，他是家裡唯一的孩子。韋爾奇顯然不是”骨骼精奇“之輩，成年後，身高也只有5英尺8英寸，
和一位同樣身材不高的東方偉人一樣，傑克-韋爾奇也是一個善於“畫圈”的人。他在通用的改革亦可稱之為大刀闊斧。
傑克-韋爾奇首先梳理了管理體制——在短短几年時間裡，將公司原有的八個管理層縮減為三到四個管理層；砍掉了通用電氣近四分之一的部門，將三百多個經營單位裁減合併成十三個主要部門，同時，賣掉了近百億美元的資產。
作為一個從底層摸爬滾打上來的管理者，傑克-韋爾奇重視從內部選取提拔優秀人才。他自創了“活力曲線”：即一個組織中，必有20%的人是最好的，70%的人是中間狀態的，10%的人是最差的。最好的應該馬上得到激勵或升遷，最差的就必須馬上走人。這些價值觀都是通用對員工進行培養的主題，也是決定員工晉升最重要的評價標準。
目前，通用電氣每位員工都有一張“通用電氣價值觀”卡，上面對領導幹部的警戒有九點：痛恨官僚主義、開明、講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。
後來的通用成為了世界級“經理人搖籃”和“商界西點軍校”。全球《財富》500強中，有超過1/3的公司的CEO都是從通用走出，這一定程度上得益於傑克-韋爾奇創造了有益於人才成長的公司文化。
聽媽媽的話
每一個聽話的孩子背後，都有一位偉大的母親。傑克-韋爾奇堅韌性格的形成，與他母親的教育密切相關。
在《傑克韋爾奇自傳》開篇，韋爾奇坦誠：如果說我擁有任何領導者的風範，可依讓大家發揮長處，我覺得都應該歸功於我的母親。忍耐而又有進取心、熱情而又慷慨是母親的美德。
母親Grace Welch從小就培養傑克的競爭意識，注重鍛鍊他的能力和意志力。鼓勵他，給他正確的引導——從小時候直到成年，韋爾奇都曾經因為口吃，而感到很自卑。但母親卻說，這算不了什麼缺陷。只有面對現實，堅持與別人溝通，讓別人瞭解你，才能主宰自己的命運。別人才會和你做朋友。她把人生中的缺點變成一種激勵，這是母親給予傑克的最大財富。
“她是一位非常有權威性的母親，總是讓我覺得自己什麼都能幹，是母親訓練了我，要我學習獨立。她還非常擅長分析人的性格特徵。對於遇到的每一個人，她總是有所評論。她可以‘在一英里外嗅出騙子的氣味’。”在自傳中，他這樣評價說。
牛仔很忙
傑克-韋爾奇之於擁有百年曆史的通用電氣來說，絕對是另類的存在。他的改革如此徹底全面，振聾發聵。更有意義的是，他為全球企業家們展示了“一種如何著手收拾爛攤子，並繼而實行變革的方法。”
在執掌通用電氣的20年中，在他的領導下，通用電氣很快將業務擴展到金融及諮詢服務領域，市值從120億美元增至超4000億美元，成為全球市值最高的公司之一，從全美上市公司盈利能力排名的第十位進化成全球第一梯隊的企業。因此，韋爾奇無愧於“美國當代最成功、最偉大的企業家”的稱號。
在管理上，傑克-韋爾奇還獨創了許多方法，最出名的莫過於“聚會”“突然視察”“手寫便條”等。傑克-韋爾每週都會突擊視察工廠和辦公室，匆匆安排與比他低好幾級的經理共進午餐，無數次向公司員工發出手寫的便條，這些“靈活、快速”的管理方式，形成了一種無名的鞭策和鼓勵。
如今，傑克韋爾奇的管理經驗已成為現代企業的一種典範模式。但也有人認為，他的商業管理理論已經落伍於時代，並且，韋爾奇的成功得益於“時代的饋贈的偶然性”——在他風生水起之時，恰好趕上里根總統推行大規模減稅計劃。從1982年到1999年間，經濟刺激創造了美國經濟的超級擴張期，被稱為“20世紀最持久的繁榮階段”。從這個層面上，韋爾奇屬於“時勢造英雄”的典型。
這實在是過於片面了。無論如何，韋爾奇緊緊地抓住了機會，敏銳地察覺道全球化帶來的競爭威脅，並大膽重整業務條線；他充分地利用了時代紅利，做出了對企業、對自身，最有力的選擇。當然，不管是客觀原因，還是主管因素，時代的發展總會令人止步，盛極一時的通用電氣也已經埋下了衰落的伏筆。
2001年，韋爾奇退休，將接力棒傳給伊梅爾特。2008年金融危機襲來，通用電氣曾經引以為傲的多元化經營成為包袱。
當後起之秀的蘋果市值超過萬億美元之際，通用電氣的市值缺跌去八成。在2018年，通用電氣被踢出道指，一個企業的輝煌告以段落。韋爾奇作為領導者是成功的，但任何事物都有其發展的軌跡，盛極而衰，這一點，他看得很明白。
我真的還想再活五百年
自2001年退休之後，韋爾奇開始刻意擺脫自己身上的光環——他屢屢通過出書、演講、開設線上課程，演繹出生命的熱度和廣度。但韋爾奇始終保持著對商業的敏感度。
從通用電氣卸任的韋爾奇投身在線教育的創業洪流，投資開設MBA網上課程。2009年，韋爾奇投資200萬美元加入，創辦傑克·韋爾奇管理學院(Jack Welch Management Institute)。成為美國在線教育率先吃螃蟹的人。
在失業潮侵襲的“後金融危機時代”，退而不休的韋爾奇通過個人的社會聲望和媒體資源，不遺餘力地宣揚互聯網商學院的好處：“你是願意花30萬美元離開工作崗位2年，還是花4萬美元受到商學院的培訓，但同時不用離開你現在的工作呢？”韋爾奇的互聯網商學院切中了部分企業高管希望轉型的多元需求。
嚴格地說，韋爾奇不是看到新時代來臨的第一人。他的最大成就是當他察覺到新時代來臨之際，能大膽面對順應潮流所需要進行的變革，無論其代價何等巨大，何其痛苦。他都義無反顧地行動起來，比任何人更為迅速更為徹底，更為有力地去擁抱變革。
韋爾奇在一場演講中說過：變革是好事，別因為擔憂自己不能掌控一切而夜不能寐。變革不是壞事，有了變革每一刻都有新的機會。變革不是危機，你們要跨越變革，顯示你們的領導力，讓你的組織不至於在它面前陷入癱瘓。
在今天，韋爾奇的教導聽起來依然特別有意義，也特別具有建設性。
“任何變革都會產生阻力，領導者要做的是分析阻力產生的原因，採取相應的措施，從而確保變革的順利發展。作為領導者，要弄清楚兩點：第一，人們為什麼拒絕變革，因為新的狀況很可能使他們失去安全感。因此，在進行變革之前，領導者要傳達變革的目的和意義——變革是為了使大家更加安全，而非增加不安定性。第二，自身是否具備領導大家進行變革的權威。”
韋爾奇在著作《贏》一書中這樣寫道。透過紙頁，你還是能感覺到他心中的激情和訴求。諄諄教導，言猶在耳。
此時此刻，在當下我們面臨重大的商業選擇和人生轉折的關頭，用韋爾奇百般錘鍊而出的這段話，與所有創業者、改革者共勉，也許是一件能令這位老人含笑九泉的事情。
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