昨天，杰克·韦尔奇84年辉煌人生落幕。这位传奇CEO在任20年，将通用电气的市值由130亿美元提升到4800亿美元，几乎重新定义了现代企业。“全球第一CEO”“世界经理人”等美誉加身，实至名归。被称为“中子杰克”的他是名副其实的战士，贡献了教科书级别的变革举措，至今仍在商学院课堂上被反复引用，比如：
公司扁平化。1981年韦尔奇接任GE总裁时，公司有40多万职工，工资级别达29级。韦尔奇厌恶这样的官僚习气，用12年时间砍掉350多个部门,从12层扁平至5层，销售收入却增长了2倍多。
数一数二战略。要么不做，要做就做到最好。市场占有率不高、营收排名靠后的业务被他统统卖掉。此后20年，数一数二战略一度带领GE变成全球市值最高的公司。
六西格玛制度。这个制度适用于GE的各项业务和岗位，A类经理人都必须接受六西格玛培训取得认证，股权激励那些应用六西格玛并且有明显绩效提升的管理者和员工。
人才盘点，群策群力。韦尔奇带来了自己的人才标准：“充满激情，致力于让事情发生”。大量骨干人物被识别出来，与韦尔奇一起推动变革。
01
“中子弹”不能穿透的
身在一家典型的官僚公司制企业，韦尔奇却以挑战科层制度著称。他抱怨说，在科层制的组织里，CEO如同穿着厚厚的毛衣，无法感知市场的温度。
然而，即便是推行了扁平化、无边界这样的变革，韦尔奇这颗“中子弹”依然不可能穿透科层制的铜墙铁壁，“公司利润最大化”和“股东利益最大化”，就是他头上的两个紧箍咒。
中欧商学院教授龚焱在他的《公司制的黄昏》书中，引用了多伦多大学洛特曼商学院院长罗杰·马丁教授对韦尔奇时代通用电气季报的分析。马丁教授总结了杰克·韦尔奇从1989年12月31日到2001年的9月30日的48个季报，发现有96%的时间是达到或超过分析师的预期，韦尔奇可谓是“神枪手”，但他是怎么做到的呢？其实很简单，当时通用电气60%的利润来自金融行业而不是实体行业，所以它的资产里有一大块是金融资产。当这个季度缺一块利润的时候，就卖掉一点其他资产；过几天再把它买回来做一个换手，这样“左手倒右手”，保证了一连串漂亮的季报。在华尔街主导的公司利润最大化取向中，粉饰业绩是一种常态。
另一个紧箍咒是股东利益最大化。韦尔奇被称为“股东价值”运动之父。1981年，他在一次讲话中第一次提出了“股东价值”，后来广泛流传。包括米尔顿·弗里德曼在内的经济学家也坚持认为，公司的存在就是要为股东创造最大价值，这是天经地义的事。然而，2008年全球金融危机带来了人们对股东利益最大化的反思，用户主权时代的到来让韦尔奇也开始转向。2009年，他声明自己从来没有说过股东利益最大化，这是世界上最愚蠢的观点。去年8月，181家美国顶级公司 CEO 齐聚华盛顿，在当天召开的商业圆桌会议上联合签署了《公司宗旨宣言书》，重新定义公司运营的宗旨，废除“股东至上”原则，强调要“为客户创造价值”、“投资于员工”等促进社会更加美好的信念，百年公司制的铜墙铁壁出现了裂纹。
02
创建者与颠覆者
韦尔奇和GE，郭士纳和IBM，雷富礼和宝洁……这些传奇CEO和他们的传奇公司占据了十多年前商业畅销书排行榜，他们的背后都有一个“如何让大象跳舞”的故事，他们的探索引领过管理思想的浪潮。正因如此，他们也成为一代中国企业家学习借鉴的标杆。
海尔首席执行官张瑞敏曾经回忆过他和韦尔奇的一次会谈。他问韦尔奇：如何能够把GE做到世界最大，但又做到了世界最小？这个话题的言外之意是，如何在把公司做到世界第一的同时，又能够让每一个人充分地发挥和体现自己的价值。问题看似简单，对于科层制公司这种“理性机械体”来说，却是一个极难解决的悖论。韦尔奇当时给出的回答是美国企业文化更擅长放权。但是我们都明白，放权并不是根本的解决之道，它意味着上级掌握权力之后的再次分配。真正的解药在于拆除科层制，让权力回归每一个人——这个选项显然并不在韦尔奇的清单里。同样，张瑞敏曾经与郭士纳探讨过组织的“倒三角”。当张瑞敏在纸上给郭士纳画图的时候，他眼睛一亮，但随后告知说，他在任IBM的时候也想过这样搞，但最终还是因为种种顾虑而没有实施。
这是公司制的天花板。龚焱教授提到公司制中最核心的利益相关方：股东、员工和用户。虽然某种意义上这三方有共同的利益追求，但是他们对目标的理解和期望值，以及对路径的理解和期望值，经常存在不一致和冲突。比如信息不对称、比如目标冲突和利益冲突，但现在的公司制架构无法从根本上解决这样的冲突，因此，无论是韦尔奇还是郭士纳，都无法在“真正激活每一位员工”这个问题上，给张瑞敏一个完美终极答案。
学者胡泳曾经说过一句话：最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。在这个意义上，韦尔奇可能是一个伟大的公司创建者，同时，也止步于一个伟大的公司颠覆者。
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