“故兵有走者，有馳者，有陷者，有崩者，有亂者，有北者。凡此六者，非天之災，將之過也。夫勢均，以一擊十，曰走；卒強吏弱，曰弛；吏強卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敵懟而自戰，將不知其能，曰崩；將弱不嚴，教道不明，吏卒無常，陳兵縱橫，曰亂；將不能料敵，以少合眾，以弱擊強，兵無選鋒，曰北。凡此六者，敗之道也；將之至任，不可不察也。”
軍隊的失敗，有“走、弛、陷、崩、亂、北”等六種情況。這六種情況的產生，不是無法避免的天災，而是將領的過失所造成的。
一、
凡是雙方兵力強弱相當，而以一擊十，以少擊多的，就叫做“走”；
二、
士兵強勇善戰，而下級軍官卻軟弱無能的，叫做“弛”；
三、
下級指揮軍官強悍善戰，而士兵則懦弱無能的，叫做“陷”；
四、
指揮軍官心懷憤怒，不服從指揮，遇到敵軍，為發洩懟恨而擅自帶領部下單獨作戰，將帥對是否有能力與敵人較量，心中無數，叫做“崩”；
五、
將帥懦弱而不嚴明，管教不利，官兵沒有好的規矩和統一的行為準則，出兵列陣的時候橫衝直撞，各行其事的，叫做“亂”；
六、
將帥不能預測敵情，作戰時用劣勢的兵力，去對付優勢的敵人，用弱兵對強兵，同時，又不善於去選擇精銳的部隊去打前鋒的，就叫做“北”。
凡是有這六種情況的，都一定會招致失敗。這也是將帥的重大責任所在，是不能不細細加以研究和考察的。
戰爭的勝負，是與將帥的重大責任密切關聯的。如果將帥智勇、決策英明、身先士卒，法紀嚴明，士卒利銳，三軍同力，上下一心，則軍隊，沒有不取勝的。反之，則必然失敗。孫子列舉了“走、弛、陷、崩、亂、北”六種失敗的結果。並指出，這些導致戰爭失敗的原因，並非天災造成，而是由於將帥的失宜而造成的。將帥要知戰而必勝才成。只有“進不求名，退不避罪，唯人是保，而利合於主”，才能根據不同的地形和敵情，從客觀實際出發，機智地指揮作戰行動，奪取戰爭的勝利。
孫武根據當時戰爭失利的不同情況歸納為六類，即“兵有六敗”——走、弛、陷、崩、亂、北。如果將市場競爭失利的原因歸結起來與之相比較，就能看出其中的相通之處了。戰場致敗“六過”，同樣存在於商戰之中。
例如:
與競爭對手勢均力敵，卻只以十分之一的資源、人力去爭奪市場，勢必不敵；
員工強，幹部弱，內部必成散沙一盤；
幹部強，員工弱，勢必要損兵折將，丟失市場；
各部門無視企業總體戰略，意氣用事，擅自行動，必然要失去控制而崩潰；
領導無能，號令不明，部署無章，勢必要陷入混亂；
經營者對競爭對手情況不明，自己又沒有有競爭力的產品，勿促上陣，必然敗北。
明智的企業領導者，如果能將孫子的致敗“六過”置於案前，時時審視自己的商戰決策，就一定能少付許多不該付的“學費”，大大提高企業的經營管理水平。
克萊斯勒汽車公司創建於1923年，比福特汽車公司和通用汽車公司分別晚了20年和15年。該公司創始人克萊斯勒早在20世紀初已注意到汽車行業的發展前途，亦看到福特汽車公司的業務一派興旺，於是下決心投入這個行業經營和競爭。公司成立後，儘管經歷過多次失敗和挫折，但總算順利發展，業務不斷擴大，成為美國最大的兩家汽車公司之一，揚名於全球。
到20世紀60年代末至70年代初，克萊斯勒先生年事已高，感到力不從心，於是把公司的大權交由財務科班出身的湯森。
湯森從克萊斯勒公司當會計主任至任總裁時，已有10年之久，他本應對駕駛全具有經驗和能力的，但事實恰恰相反，他任總裁後做出許多失誤的決策，使克萊斯勒公司失去一次又一次的商機和造成一次又一次的經營虧損。
湯森對財務的計算可說滴水不漏，絕不會有差錯的。但是，他卻形成一種只算眼前數字和利益的思維習慣，缺乏長遠觀念。他強調要重視下一季度的利潤，把長遠發展計劃擺在次要位置。克萊斯勒公司之所以能與福特和通用競爭市場，原因是其汽車各部件的加工工藝十分精細，優勝於福特和通用的產品。但湯森主持後，認為花太多精力和財力在零部件的加工工藝上，會減少整體利潤收入，因此而放鬆了該項優勢工作。這樣的結果，導致克萊斯勒汽車相比福特和通用汽車而喪失了優勢。從此，克萊斯勒汽車的競爭力下降。
湯森主持克萊斯勒公司後，由於他側重於做些吹糠見米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入會相對增加，股東們為此對湯森的作為也沒有提出異議，並滿足於眼前的較優紅利。但是，這種飲鴆止渴的做法很快就暴露出問題了，克萊斯勒公司由於放鬆對新型轎車和卡車的開發，沒有投入資金研究新工藝，一兩年後，福特、通用以及其他一些汽車公司紛紛推出新型轎車和卡車，克萊斯勒公司一下與競爭者拉大了差距，連眼前利益也保不住了。
正是這個時候，雪佛萊的“天琴座工星”車和福特的“平託”車已投入市場，這兩類微型車正好迎合了20世紀70年代初期世界發生石油危機的需要，又能與福克斯威根的“甲蟲”車及日本的經濟車抗衡。
克萊斯勒公司的員工及高層管理人員看見這種情況，紛紛向湯森提出建議，希望克萊斯勒公司迅速開發有競爭力的微型汽車。但湯森一概予以否決，自我隔絕與微型車世界的任何聯繫，使他變得對市場情況不甚瞭解。
世界石油危機帶來全球石油供應極度緊張，油價為之暴漲。此時，各類省油的微型車走紅全世界，需求十分殷切。克萊斯勒公司在湯森的知道思想控制下，一直生產耗油多的大型汽車，這種違背市場需求的經營之道，只好自吃苦果了。到1974年，克萊斯勒公司虧損5200萬美元，銷售額下降了百分之五十多。此時，湯森才緊張起來。為了擺脫困境，他下令解僱工人，從1974年至1975年，他解僱了近三分之一的工人和工程師；另外，從1975年起，公司開始發展微型汽車。豈料到1975年下半年以後，微型汽車市場已呈飽和狀態，原因有兩個，一是率先開發微型車的汽車廠商已大批量推出其產品；二是到1975年下半年石油危機已化解，即石油禁運政策宣告結束。
克萊斯勒公司在該出手時卻袖手，在大家罷手時才出手，結果其剛推出的微型車訂單甚微，造成新的汽車積壓。在多方不利因素的夾擊下，1975年克萊斯勒公司又增虧2059億美元，使之迫近倒閉邊緣。到1976年，林思·湯森被迫下臺了。
克萊斯勒本是一個優秀的團體，但任錯人才。導致“崩、亂”的局面，這都是“弛”將帥能力欠缺造成的。企業任用主管時，一定要注意這一點，否則即使他可以承擔責任，“走、北”的局面也難以挽回了。
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