“故兵有走者，有驰者，有陷者，有崩者，有乱者，有北者。凡此六者，非天之灾，将之过也。夫势均，以一击十，曰走；卒强吏弱，曰弛；吏强卒弱，曰陷；大吏怒而不服，遇敌怼而自战，将不知其能，曰崩；将弱不严，教道不明，吏卒无常，陈兵纵横，曰乱；将不能料敌，以少合众，以弱击强，兵无选锋，曰北。凡此六者，败之道也；将之至任，不可不察也。”
军队的失败，有“走、弛、陷、崩、乱、北”等六种情况。这六种情况的产生，不是无法避免的天灾，而是将领的过失所造成的。
一、
凡是双方兵力强弱相当，而以一击十，以少击多的，就叫做“走”；
二、
士兵强勇善战，而下级军官却软弱无能的，叫做“弛”；
三、
下级指挥军官强悍善战，而士兵则懦弱无能的，叫做“陷”；
四、
指挥军官心怀愤怒，不服从指挥，遇到敌军，为发泄怼恨而擅自带领部下单独作战，将帅对是否有能力与敌人较量，心中无数，叫做“崩”；
五、
将帅懦弱而不严明，管教不利，官兵没有好的规矩和统一的行为准则，出兵列阵的时候横冲直撞，各行其事的，叫做“乱”；
六、
将帅不能预测敌情，作战时用劣势的兵力，去对付优势的敌人，用弱兵对强兵，同时，又不善于去选择精锐的部队去打前锋的，就叫做“北”。
凡是有这六种情况的，都一定会招致失败。这也是将帅的重大责任所在，是不能不细细加以研究和考察的。
战争的胜负，是与将帅的重大责任密切关联的。如果将帅智勇、决策英明、身先士卒，法纪严明，士卒利锐，三军同力，上下一心，则军队，没有不取胜的。反之，则必然失败。孙子列举了“走、弛、陷、崩、乱、北”六种失败的结果。并指出，这些导致战争失败的原因，并非天灾造成，而是由于将帅的失宜而造成的。将帅要知战而必胜才成。只有“进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主”，才能根据不同的地形和敌情，从客观实际出发，机智地指挥作战行动，夺取战争的胜利。
孙武根据当时战争失利的不同情况归纳为六类，即“兵有六败”——走、弛、陷、崩、乱、北。如果将市场竞争失利的原因归结起来与之相比较，就能看出其中的相通之处了。战场致败“六过”，同样存在于商战之中。
例如:
与竞争对手势均力敌，却只以十分之一的资源、人力去争夺市场，势必不敌；
员工强，干部弱，内部必成散沙一盘；
干部强，员工弱，势必要损兵折将，丢失市场；
各部门无视企业总体战略，意气用事，擅自行动，必然要失去控制而崩溃；
领导无能，号令不明，部署无章，势必要陷入混乱；
经营者对竞争对手情况不明，自己又没有有竞争力的产品，勿促上阵，必然败北。
明智的企业领导者，如果能将孙子的致败“六过”置于案前，时时审视自己的商战决策，就一定能少付许多不该付的“学费”，大大提高企业的经营管理水平。
克莱斯勒汽车公司创建于1923年，比福特汽车公司和通用汽车公司分别晚了20年和15年。该公司创始人克莱斯勒早在20世纪初已注意到汽车行业的发展前途，亦看到福特汽车公司的业务一派兴旺，于是下决心投入这个行业经营和竞争。公司成立后，尽管经历过多次失败和挫折，但总算顺利发展，业务不断扩大，成为美国最大的两家汽车公司之一，扬名于全球。
到20世纪60年代末至70年代初，克莱斯勒先生年事已高，感到力不从心，于是把公司的大权交由财务科班出身的汤森。
汤森从克莱斯勒公司当会计主任至任总裁时，已有10年之久，他本应对驾驶全具有经验和能力的，但事实恰恰相反，他任总裁后做出许多失误的决策，使克莱斯勒公司失去一次又一次的商机和造成一次又一次的经营亏损。
汤森对财务的计算可说滴水不漏，绝不会有差错的。但是，他却形成一种只算眼前数字和利益的思维习惯，缺乏长远观念。他强调要重视下一季度的利润，把长远发展计划摆在次要位置。克莱斯勒公司之所以能与福特和通用竞争市场，原因是其汽车各部件的加工工艺十分精细，优胜于福特和通用的产品。但汤森主持后，认为花太多精力和财力在零部件的加工工艺上，会减少整体利润收入，因此而放松了该项优势工作。这样的结果，导致克莱斯勒汽车相比福特和通用汽车而丧失了优势。从此，克莱斯勒汽车的竞争力下降。
汤森主持克莱斯勒公司后，由于他侧重于做些吹糠见米的眼前工作，毋庸置疑，公司的近期收入会相对增加，股东们为此对汤森的作为也没有提出异议，并满足于眼前的较优红利。但是，这种饮鸩止渴的做法很快就暴露出问题了，克莱斯勒公司由于放松对新型轿车和卡车的开发，没有投入资金研究新工艺，一两年后，福特、通用以及其他一些汽车公司纷纷推出新型轿车和卡车，克莱斯勒公司一下与竞争者拉大了差距，连眼前利益也保不住了。
正是这个时候，雪佛莱的“天琴座工星”车和福特的“平托”车已投入市场，这两类微型车正好迎合了20世纪70年代初期世界发生石油危机的需要，又能与福克斯威根的“甲虫”车及日本的经济车抗衡。
克莱斯勒公司的员工及高层管理人员看见这种情况，纷纷向汤森提出建议，希望克莱斯勒公司迅速开发有竞争力的微型汽车。但汤森一概予以否决，自我隔绝与微型车世界的任何联系，使他变得对市场情况不甚了解。
世界石油危机带来全球石油供应极度紧张，油价为之暴涨。此时，各类省油的微型车走红全世界，需求十分殷切。克莱斯勒公司在汤森的知道思想控制下，一直生产耗油多的大型汽车，这种违背市场需求的经营之道，只好自吃苦果了。到1974年，克莱斯勒公司亏损5200万美元，销售额下降了百分之五十多。此时，汤森才紧张起来。为了摆脱困境，他下令解雇工人，从1974年至1975年，他解雇了近三分之一的工人和工程师；另外，从1975年起，公司开始发展微型汽车。岂料到1975年下半年以后，微型汽车市场已呈饱和状态，原因有两个，一是率先开发微型车的汽车厂商已大批量推出其产品；二是到1975年下半年石油危机已化解，即石油禁运政策宣告结束。
克莱斯勒公司在该出手时却袖手，在大家罢手时才出手，结果其刚推出的微型车订单甚微，造成新的汽车积压。在多方不利因素的夹击下，1975年克莱斯勒公司又增亏2059亿美元，使之迫近倒闭边缘。到1976年，林思·汤森被迫下台了。
克莱斯勒本是一个优秀的团体，但任错人才。导致“崩、乱”的局面，这都是“弛”将帅能力欠缺造成的。企业任用主管时，一定要注意这一点，否则即使他可以承担责任，“走、北”的局面也难以挽回了。
閱讀更多 武聖經 的文章
