“我記憶中曾經想當這個家、那個家，就是沒想過要當企業家。我辦企業，是逼上梁山的。”——魯冠球
如今有一個詞很流行，叫做“草莽式創業”。
所謂“草莽”。主要指老一輩企業家，他們大多出生於上世紀中葉，在改革開放的大潮下成長起來，沒有受過良好的教育，卻因為享受了經濟開放所帶來的巨大紅利，成了第一批富起來的人。
人們對草莽式創業的評價，可概括為下面這句話：人有多大膽，地有多大產。
如果你在八十年代選擇創業，無疑將成為上帝的寵兒，因為那個時代遍地都是機會。做生意沒有太高的門檻，也沒有太激烈的競爭。需要的無非是敢闖+敢拼，財富就會像流水一般源源不斷地湧來。
然而，這是對“草莽式創業”的一種誤解，因為很多人忽視了重要的一點，就是那個時代創建的企業，90%以上早已銷聲匿跡，只有極少數活了下來。而這些倖存者之所以活到今天，靠的絕不僅僅是“草莽精神”。
1/9 從鄉鎮企業到跨國公司
改革開放之初的企業家，是中國現代商業的先行者。由於時代的侷限，他們很多已被埋沒在歷史的長河中。
但有一家企業卻發展至今，而且活得很好，被業界譽為企業“常青樹”。這就是萬向集團，他的創始人名叫魯冠球，中國商界的傳奇人物。
對於80後和90後，魯冠球這個名字有點陌生，可是在60後乃至70後心目中，他就是那個時代的商業巨星，猶如今天的馬雲和任正非。
在浙江商人的圈子裡，魯冠球更是有著極高的聲望，有人用“民企不倒翁”來形容他和他的萬向集團。而同為浙江人的馬雲，則稱魯冠球是自己最佩服的企業家。
不過，萬向集團真正讓人羨慕的，不止是企業的壽命，更在於它的國際化程度。直到今天，萬向集團仍舊是最具國際色彩的中國企業之一。
為何萬向集團能夠基業長青？有人說，創始人的認知邊界，決定了企業的發展邊界。那麼，在魯冠球的身上，究竟發生了什麼，讓萬向集團從當初的一家鄉鎮企業，成長為享譽世界的跨國公司的？
2/9 初創歲月
1945年1月，魯冠球出生於浙江蕭山。童年的他家境貧寒，以至於連初中都沒念完就輟學了。
魯冠球的父親是個遊方郎中，兒子輟學後，他希望魯冠球能繼承自己的手藝。但魯冠球的志向是當一名工人，因為只有做工人，他才能成為城裡人。上世紀五十年代，這是很多農村人的夢想，因為除此以外，他們沒有更好的選擇。
13歲那年，魯冠球進入蕭山縣城的鐵器社，成為了一名鐵匠。然而好景不長，沒過多久，他就因為鐵器社減員回到家中。接下來，他做了件極為大膽的事情：開糧食加工廠。
在當時，私人合夥開工廠這樣的事是非法的。可以想見，魯冠球的行為被扣上了“資本主義”的帽子。最後，由於一場事故，魯冠球的工廠被迫關停，還揹負了上千元的債。
創業失敗後，魯冠球又在錢塘江邊擺起了自行車修理攤。之後又和6個農民在3間破房裡開了家鐵匠鋪。25歲那年，魯冠球終於“如願以償”，成了一家公社農機修配廠的廠長。一年下來，工廠的年利潤只有99元。
回顧這段創業史，我們看到的只有艱苦和辛酸，沒有任何宏大的理想與萬丈豪情。魯冠球后來坦誠，自己辦企業，不是想當這個家或那個家，純粹是為了脫貧。如果縣城裡有一份穩定的工作，他可能就不會想著去創業。所以，魯冠球說自己是被“逼上梁山”的。
但從另一個角度來說，魯冠球是幸運的。因為不久之後，改革開放到來了。制度的牢籠一旦被打破，千百個魯冠球這樣的企業家，將匯聚成一股磅礴的能量，沉睡的大地混沌初開，將迎來萬馬奔騰的時代。
3/9 押寶萬向節
1979年，一則刊登在《人民日報》上的消息引起了魯冠球的注意。至1981年，國家計劃汽車貨運指標將達到5.4億噸。
這意味著什麼？對於古老的中國，這個國家將於未來幾十年裝上引擎與車輪，一個龐大的產業方興未艾。汽車，會成為中國新一輪工業革命的主角。
不過，當時的中國還沒有能力研發自己的汽車，所以就只能從零配件著手。魯冠球看準了一個關鍵的零件——萬向節。
萬向節是一種金屬部件，由於極易磨損，市場需求旺盛。然而，並不是只有魯冠球一人從中看到商機。當時在全國，總共有五十多家萬向節廠。想要從中突圍，絕非易事。
然而，在如此眾多的工廠中，很少有工廠為進口車提供萬向節。原因很簡單，當時的中國工廠還不具備過硬的製造能力。但是魯冠球知道，想讓企業具備長期的競爭力，就必須做同行做不了的事。
作為在錢塘江邊長大的蕭山人，魯冠球給自己的萬向節取名為“錢潮”牌，這個名字帶著濃濃的地域色彩，反映了那一代人對於發財致富的強烈渴望。也正是這種渴望，讓魯冠球把他的企業帶向了大洋彼岸。
魯冠球和工人們開始了沒日沒夜的加班，由於沒有萬向節的圖紙，他們只能往進口車多的地方跑，甚至趁司機晚上睡覺，把車上的萬向節拆下來，對著實物畫草圖，最後把萬向節裝回去······
80年代初，在經歷了一次質量危機之後，魯冠球的萬向節廠終於步入正軌。1980年秋，機械工業部要挑選三家國家定點生產廠，而參與競爭的企業多達56家。最終，萬向節廠以99.4分高居榜首，創造了一個不小的奇蹟。
在當時的不少中國人眼裡，鄉鎮企業規模小，工藝差，他們如雨點般分佈於祖國的大江南北，卻只是市場上的“雜牌軍”。與那些獲得國家政策扶持，動輒上萬人規模的國營大廠相比，簡直毫無存在感。
但正是從大量鄉鎮企業中，誕生了眾多日後膾炙人口的國民品牌，像美的、安踏、格蘭仕、福耀玻璃、萬向等等，這些企業從無到有，從小到大，書寫了中國經濟增長的最具活力的篇章。
4/9 轉折點
1984年，對於萬向廠是非比尋常的一年。正式從這一年開始，萬向開始了從小作坊到現代企業的轉型。
那一年，魯冠球從美國考察歸來。美國工廠給他最深的體會，既不是先進的技術，也不是高大上的廠房。而是美國老闆給他上的一課。
美國人對魯冠球說：先進的技術不能彌補落後的管理，而先進的管理可以彌補落後的技術。
而提高管理水平的最有效辦法，就是引進人才。這讓魯冠球意識到，人才是企業最寶貴的資源。
今天，這已經成為企業管理的常識。可對於剛剛經歷中國經濟發展，視野和知識都極為有限的魯冠球，這句話的分量，卻如同開了天眼一般。
於是就有了下面這段故事，如今已經被傳為佳話。
魯冠球在接待國務委員的視察時，主動提出願意以支付“培養費”的形式，吸納大學生的加入。最終，他用24000元的費用，從政府那裡“買”來了4名大學生。
大學生前來報道的那一天，魯冠球親自開車，把他們接到工廠。魯冠球此舉，為他贏得了珍惜人才的美譽。然而，魯冠球對企業最深刻的改變，遠遠不止這些。
魯冠球和浙大畢業生
一位企業家是否珍惜人才，不是看他引進了多少高材生，或者從大公司挖來了多少牛人。而是看他能否以更主動的方式，激勵自己的員工。
改革開放以前，萬向廠和所有國有企業一樣，實行基本工資制。從1980年起，為了讓員工對生產投入更大的熱情，魯冠球決定實施超額計酬。簡單來說就是，誰幹得多，誰就拿得多。
可是幾年之後，魯冠球認為，即便是超額計酬制度，也難以充分激發工人的積極性，最好的辦法，是把他們和企業的未來綁定在一起。
就這樣，魯冠球再次放出了一記驚世駭俗的“大招”，他開始在內部職工中間推行股份制。
5/9 讓員工持股
實際上，讓員工持股這一想法，也不完全是出於調動積極性的考慮。魯冠球之所以會有這個設想，主要是為了融資。
對於剛剛起步的萬向而言，企業擴大再生產，卻沒有很好的融資渠道，銀行也不願意給鄉鎮企業提供貸款。無奈之下，魯冠球想到了剩下的一條路：向員工募集。
很多人甚至連股份制是幹什麼的都不知道。魯冠球的解釋很簡單：集資入股，年底分紅。最終，他吸引了153名員工的投資，集資總額達到了30多萬元、當年年底，所有人的投資回報率均達到了20%以上。
在企業實行股份制，在今天看來早已不新鮮。可對於當時的中國企業，無論是農村作坊還是大型國企，都嚴重地受制於傳統觀念。俗話說“財散人聚”，萬向的做法，不僅凝聚了人心，更為自己贏得了未來。
魯冠球的改革仍未停止，他很清楚，萬向要想繼續向前發展，還必須克服一個制度性的障礙——企業的產權歸屬。
八十年代，萬向節廠的產權屬於寧圍鎮政府。這是那個時代很多中國鄉鎮企業的特徵：創始人或者經理人擁有絕對領導權，但企業的資產仍屬於地方政府。這種雙重關係，會給企業的經營帶來隱患。
怎麼辦呢？魯冠球的做法，再次證明了他的非凡遠見。1988年，他選擇花1500萬元，與鎮政府徹底“分家”。向有關部門買斷了萬向節廠的股權。從此，他成了萬向公司真正意義上的主人。
魯冠球之後，不少鄉鎮企業出身的企業家，都因為公司產權不明晰，最後在事業道路上折戟沉沙，類似的例子有不少。像健力寶的李經緯、華晨汽車的仰融等等，關於他們的故事，我們以後有機會還會講到。
剝離了鄉鎮企業的身份之後，經過多年等待，1994年，魯冠球的萬向錢潮股份有限公司在深交所上市。對於從鐵匠鋪成長起來的萬向而言，這是麻雀變鳳凰的轉變。
一般的企業，能走到這一步已經相當了不起了。但魯冠球已經把目光投向了海外。這位農民企業家，已經不滿足於做一家中國公司了。
6/9 徒弟超越師傅
八十年代初，魯冠球曾把生產的3萬多套萬向節出口到美國，成就了中國汽車零部件市場的第一單。從那時候起，萬向正式邁開了國際化的步伐。
幾年後，一家美國公司找到魯冠球，希望工廠把所有產品都賣給他們，由他們統包統銷，不得轉售他人。
美國公司自認為中國企業缺乏海外渠道，離開了他們就沒有銷路。還以技術、資金與信息支持為誘餌，希望魯冠球能夠成為他們的獨家供應商。
但是倔強的魯冠球豈能就這樣被別人掐住脖子？經過艱難的談判，雙方不歡而散 。
然而，上帝向你關上一扇門，也會重新為你打開一扇門。
美國經銷商低估了萬向的生產和銷售能力。不過對於萬向而言，這何嘗不是一件好事。擺脫了經銷商的控制，企業得以把更多的精力用於新品開發，以及國際市場的開拓。功夫不負有心人，八十年代末，萬向的產品打進了18個國家和地區的市場。美國人羨慕之餘，又重新找上門來。
萬向能取得如此驕人的成績，除了魯冠球和員工們的努力，還離不開一位“師傅”的協助，這位師傅就是美國的舍勒公司。1984年，那個告訴魯冠球：“先進的技術不能彌補落後的管理，而先進的管理可以彌補落後的技術。”的美國人，正是舍勒公司的總裁。
舍勒公司創辦於1923年，在萬向節領域擁有海量專利，是當之無愧的行業老大。萬向從舍勒公司學習了不少先進的技術和管理經驗，最初，他主要替舍勒完成訂單，所有從萬向公司發往美國的萬向節，都要貼上舍勒的標籤。
然而魯冠球不會滿足於做別人的學徒，經過十幾年的歷練，徒弟竟有了超越師傅的趨勢。至於舍勒公司，則日漸頹唐。終於在2000年後，萬向和美國LSB公司簽訂協議，舍勒的工人、廠房、品牌、技術專利，全部歸萬向所有。
在之後的幾年裡，萬向開啟了一系列併購步伐，繼收購舍勒之後，2001年8月，萬向收購了納斯達克的上市公司UAI，六年後收購了美國的AI公司，成為該公司的第一大股東。至此，萬向在國內和國外都有自己的上市公司，成為名副其實的跨國企業。
7/9 世界的萬向
從名不見經傳的鐵匠鋪到世界汽車零部件巨頭，萬向只用了三十年的時間。自從1994年萬向美國公司成立以來，已擁有40多家海外企業。萬向對外國企業的收購，不僅是魯冠球個人的成就，更是中國製造業的勝利。
早在上世紀八十年代初，為了趕上經濟全球化的發展浪潮，中國的部分沿海地區就成為世界工廠，開始承接來自西方跨國企業的鉅額訂單。
廉價的勞動力，勤奮好學的品格，以及強大的供應鏈網絡，是中國製造業崛起的根本原因。尤其對汽車零配件這種容易大規模量產，且對技術創新要求不是特別高的領域，中國憑藉成本和規模優勢，得以在短時間內趕超西方的同類企業。這也是萬向集團崛起的外在條件。
然而，在國內取得成功是一回事。能同時經營好海外企業則是另一回事。尤其對剛走出國門的中國企業，更是一場重大的考驗。
為此，萬向集團採取了靈活的治理方式，根據海外子公司和自己的關係，萬向集團將子公司分為子弟兵、僱傭軍和特種兵三種。三者的區別在於本地化程度的不同。
萬向美國公司總部
對於子弟兵，母公司採取的是能力輸出，即將自己的生產能力移植過去。對於僱傭兵，則採取部分的移植。至於特種兵，重點在於培植母公司的規章制度，是它的基因與母公司相類似。
以萬向美國公司為例，從1994年成立伊始，萬向就充分利用了當地的公共資源和制度體系，可以說是一家地地道道的美國公司。在人才招聘方面，萬向也儘可能聘用當地員工，從而降低企業與當地市場的溝通成本。
在萬向邁向國際化的初期，採用最多的是僱傭兵模式，尤其是後者。在被收購公司對萬向缺乏信任的前提下，萬向會邀請該公司的高管加入，成為公司的持股人。同時，萬向也會向被收購公司提供一定的資金支持。
而隨著萬向研發實力和市場影響力的提升，子弟兵模式則更為有效。當萬向的資金充足，管理經驗豐富，又渴望進入一個新領域時，他會選擇特種兵模式，僅僅在管理制度和財務流程上對被收購公司施加影響，在日常業務方面則能不管儘量不管。
在國際市場上，萬向對海外子公司做到了“管、控、放”三者的平衡。這在中國企業中實屬難能可貴。
8/9 永遠的追夢人
魯冠球有個造車夢。從1979年第一次看到人民日報的那天報道起，他就一直渴望做出中國人自己的汽車。
只是當時中國的汽車工業尚不發達，於是魯冠球選擇了“曲線救國”，從製造汽車零部件開始，一干就是幾十年。
近年來，萬向開始佈局新能源車市場，收購了不少電池與電動汽車公司。2016年，萬向成了國內第六家拿到獨立新能源汽車生產資質的企業。
可惜魯冠球看不到萬向在新能源汽車產業崛起的那一天了。2017年，72歲的魯冠球與世長辭。但是他的企業仍在蓬勃發展，斯人已逝，但萬向集團卻成為了魯冠球生命的延續。
魯冠球是改革開放後中國的第一代企業家，他們身上有個共同的特質，就是年輕時都比較窮，文化程度也不太高，且大多數出身農村。
如今大家都喜歡說這麼一句話，叫做“貧窮限制了人的想象力”。這句話對不對呢？看看八十年代的魯冠球們，你就會得到不同的答案。
對於老一輩企業家，貧窮非但沒有限制他們的想象力，反而激發出前所未有的動力。若不是因為貧窮，他們中將有更多人待在體制內，捧著穩定舒適，卻沒有多大前途的鐵飯碗。
究竟是什麼改變了他們？是一種敢於和命運對抗，敢於從頭開始，敢於和世界較真的勇氣和信念，也許，正是這種向死而生的力量，使他們衝破了命運的藩籬。
所以，真正限制一個人的，從來不是貧窮或者富裕，而是他過往的處境，以及他是否具備改變的能力。
但我們不能把老一輩企業家的成就，僅僅歸功於這種草莽精神。事實上，那些僅僅具備草莽精神的企業，往往也死得很快。
以魯冠球為例，萬向集團的成功，很大程度上源自於這位創始人的自律、勤思與遠見。
9/9 比研究成功更重要的，是研究失敗
自律是成功企業家必備的素質，因為自律能幫助其抵禦各種誘惑，專注於自己最應該關注的東西。
據說在80年代中期，魯冠球為了說服杭州鋼鐵廠生產他們需要的特種鋼材，竟答應對方負責人從此戒菸。之後三十年的時間裡，魯冠球只在一次飯局上抽過煙，其餘時間在沒碰過香菸。
當初選擇生產萬向節，也是自律的表現。因為萬向能選擇生產的汽車零配件還有很多，而且更容易，也更賺錢。但魯冠球卻賭了最難的一條路。從中可以看出，為了長期利益，魯冠球願意犧牲短期，為企業贏得將來。
魯冠球的好學在業內也是出了名，他曾自學考取高級經濟師，並獲得了香港理工大學的榮譽博士學位。成為萬向集團的董事長之後，他還委派專人為企業蒐集信息，並對相關的產業政策，經濟數據進行分析。此外，魯冠球還發表過不少專業論文，還請工作人員整理大量失敗企業的案例，供自己分析研究。
如果沒有強烈的好學精神，魯冠球就不可能在70年代末發現汽車零配件市場的大機遇。更不可能在上世紀90年代初，就做出讓企業國際化的決定。魯冠球能做出如此高瞻遠矚的決策，絕不是光靠勇氣和魄力，更需要智慧和眼光。這正是他得以超越大多數同時期的企業家，讓企業一路走到今天的原因。
魯冠球生前曾說過，他喜歡研究失敗的企業，甚於研究成功的企業。因為成功都有運氣的成分，而失敗則遵循共同的規律。比起“成功學”，他對“失敗學”更感興趣。
如果非要總結出這位企業家的著名觀點，我覺得以上這句最為合適。企業想要基業長青，不僅來自對勝利的嚮往，更源於對失敗的深刻體悟。
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