最近看到了越來越多類似人們對於疫情延展下，中國經濟的焦慮與希望的報道。但這些報道有一個特點，也就是大多數從行業的角度來研究，探討哪些領域可能迎來困境，哪些領域可能迎來新機遇。
而本文則試圖從品牌建設的角度，分析加入了疫情新變量的中國品牌建設會出現哪些宏觀和微觀的變化，以及中國品牌如何在變局中爭取最大的確定性。
疫情緊張情緒傳導下
錢會花在更具有確定性的品牌上
疫情對經濟的影響，很大程度上取決於疫情播散的範圍大小和疫情平息所需時間的長短，做出結論為時過早，但對於中國企業來說，做好準備則任何時候都不嫌早。
最直觀的一個結果是，企業的經營受困、居民的可支配收入和儲蓄金的水準下降，人們將在消費上更為謹慎。
這會直接導致一個結果，人們會延緩決策部分非必要開支，而在必須進行的開支上，人們將把錢花在更穩妥、確定性更強、信賴感更強的產品上。通俗一點說，就是那些品牌建設更好的產品上。
國際高端品牌仍有很大博弈優勢
近些年來，媒體碎片化趨勢的出現，許多公司開始追求新的品牌建設方式，視頻直播，抖音快手小紅書的網紅種草，公眾號寫文章吸粉等手段成了傳說中的“神藥”，玩的不亦樂乎，使我們產生了某種錯覺——覺得一些國際品牌已經老化，對中國的新興品牌崛起充滿信心。
但是如果在這次的疫情中來觀察的話，我們會發現，以上的結論並不準確。
第一，傳統國際品牌的勢能依然很強，在人們追求“確定性”“安全感”的需求崛起時，這種品牌勢能會從隱形變成顯性。
比如，2003年非典中廣為矚目的3M牌的N95標準口罩，由於在多次防疫中的突出表現，已經佔據了品牌品類的心智認知，在全民心中成為醫用高級別防護口罩的代名詞。
所以，在疫情爆發的情況下，3M就成了一個特定尋找的目標，筆者用了3M，和另一個國際品牌霍尼韋爾，以及某國產知名口罩的百度指數搜索進行分析發現，消費者對於已經進入心智認知的品類第一名和第二、三名的關注度差值在幾十倍到無限大之間（不針對第三方）。
這從某種程度上說明了，進行品牌的中心化塑造，使之成為消費者心智的“默認選項”，在潛意識裡化為標準、化為常識、化為不假思索的選擇，對於消費決策有多麼巨大的影響。
第二，我們在承認國際品牌在中高端的心智認知仍然牢牢佔據一些領域之外，也不能認為凡是國際品牌就一定在品牌建設上做的就是對的。
拿去年在品牌領域引發地震的阿迪達斯來說，該品牌公開承認，由於在過去若干年裡的市場工作中過於側重於所謂“效果廣告”（即按點擊付費的碎片化、流量化廣告），使得在核心品牌建設上，阿迪達斯已經付出了巨大的代價，那就是消費者對於阿迪達斯品牌的認知度下降了，筆者也順手做了個數據對比（不針對第三方）：
中國新品牌的兩極分化
我們不得不承認，隨著供應鏈電商的發展，一些供應商開始跟隨拼多多、雲集的模式一起發展，發力低線市場，也贏得了可貴的增長。但它們至今還不是真正意義上的品牌。
沒有任何一種增長是沒有代價的，這種去品牌化增長的代價則是，進一步壓縮甚至乾脆放棄品牌建設投入，進入純成本價格血戰時代，靠壓縮成本降低價格來換量。大家都知道，這不是一條長路。至少，這是一條風險更高的路。
上文引用的幾個圖表就顯示了，在不確定性增加時，佔據了心智認知的品牌在PK無品牌認知的產品上，具有重大的優勢。所以，我們看到現在供應鏈電商甚至也開始了大量的新品牌孵化計劃。
對於中國企業來說，另一個選擇則是，進行產品創新和品質升級，靠品牌獲取更高的溢價和更長久的競爭力，這是正路，但也是一條更難走的路。為什麼，我們放在後面分析。
ROI不是你看到那個ROI
電商在過去20年的長足發展使得互聯網流量廣告佔盡發展的先機。這是因為品牌主認為，既然底層的渠道變革已經發生，線下銷售的話語權逐漸遞減，那麼可以實現從“點擊—購買”閉環的在線廣告，既適合消費平臺的轉移，在促進消費行為達成上也更為直接和可評估。
說白了就是，在很多廣告主心目中，“看到-點擊-下單”是一個完美的閉環。
但是，消費真的這麼簡單麼？
或許是因為流量廣告越來越貴，效果越來越差，逼得廣告主不得不去深入研究流量型廣告的ROI。這一研究不要緊，一個結果令人吃驚——一份研究報告顯示，在用戶最終的消費行為發生之前，和品牌之間的互動和觸達多達20次之多。
用通俗的話說，ROI之所以前期醒目，後期失靈，是因為統計方式出現了問題。大部分的統計模型是，以消費前的最後一次點擊來計算費效比，但它們無法統計的是，在“最後一次點擊”前，消費者可能以朋友口碑、電視、電梯媒體等形式和品牌間產生了非常多次的交互。
這個結論給我們的啟示是，重新研究品牌崛起的路徑，而不是片面相信效果廣告的ROI結論，是更深邃的智慧。
為什麼一些老品牌起來了？
仔細觀察近年來的中國中高端品牌市場，有兩股動力變量。
第一個是消費群體的自我升級，無論是年輕用戶的消費能力崛起、還是沸沸揚揚的國潮運動、新品牌孵化等，都是反映了用戶群體在追求更高的消費品質。這就為中國品牌和國際品牌博弈中的高端市場提供了契機。
所以我們承接前文提出的問題，即這條“更難走的路”應該如何踏足？
筆者認為最宏觀的選擇，是選擇差異化。
我們可以看到，在國際品牌的打法日漸互聯網化，追求傳播渠道多元化組合和醉心於社交化種草時，凡是選擇反其道而行之的中國品牌都獲得一定意義上的成功。
這些成功品牌的核心做法是反碎片化和中心引爆，它們並不是拋棄網絡渠道和碎片化傳播手段（這個時代誰也不可能拋棄），而是在整個品牌爆發的能量配比中，進行了更合理的安排和資源配置。
比如說飛鶴奶粉，這個曾經在去年底遭遇做空的企業，很快就擊退做空架構，飛鶴奶粉股價突破10港元/股，市值已經超過900億港元，這意味著做空機構被徹底擊敗了。
飛鶴奶粉之所以能夠戰勝做空機構，就在於業績能夠保持高速增長態勢，且銷量已經位居行業之首，並超越了所有外資品牌。
“飛鶴奶粉已經超過了所有外資品牌，成為中國嬰兒奶粉市場上銷量第一的品牌”，去年尼爾森的報告顯示，飛鶴線下市場佔有率達到13.9%，整體市場份額為11.9%，遠遠超過市場第二品牌，並繼續呈現不斷提升的態勢。
飛鶴為何能取得如此成績，筆者認為有兩個原因。第一是在洋品牌以前最強調的“科技含量”方面，擺出了正面PK的架勢，如積極承擔國家863項目、科技部十二五項目等國家級科研項目。
又比如在2018年底，中國首家乳品工程院士工作站落戶飛鶴，為實現嬰配粉原配料的自主掌控夯實基礎，有利於擺脫乳品原料供給等方面受制於國外企業的局面，為中國乳業可持續發展強勢賦能。
在提升了自身科技競爭力的同時，飛鶴又採取中心化引爆的策略，形成了一套以匠心品質為基礎，以“更適合中國寶寶體質”為戰略，以分眾傳媒等中心化引爆設施為基礎的系列化打法，建立起了一個在主流群體中引爆的心智刷新者的形象，使得品牌踏上了通向200、300億銷量的重要跑道。值得一提的是，這次的疫情中，飛鶴在公益上的做法也可圈可點。
波司登的路線相差彷彿，一方面在硬件上全面對標甚至壓倒加拿大鵝等國際品牌，一方面牽手國際明星改變品牌從功能性向時尚感變化的基因，再通過分眾傳媒等中心化平臺引爆灌輸給消費者。
可能有人會說，為什麼都是一些老品牌在突圍呢？其實，進行了中心化引爆的並不只是老品牌，還有瑞幸這樣在很短時間內崛起的新品牌，幾乎把所有預算都壓在了分眾傳媒，在寫字樓公寓樓電梯口，以張震，湯唯代言，不斷地向城市白領訴說著“小藍杯，誰不愛”，一年之間就賣出8800多萬杯咖啡，創業18個月就實現美國上市，市值突破80億美元。無論是新、老品牌，它們之間是否有共通之處呢？
有，就是搶佔了新的中心化品牌引爆設施的紅利。
當年，國際品牌的打法，是在渠道霸佔了大賣場紅利，又在傳播上有遠超於國內品牌的預算，能霸佔當時的主流渠道如電視廣告的紅利，所以它們的品牌勢能高得多……
但是，這兩個紅利在現在都消失了，但國際品牌的路徑依賴和對既有品牌勢能存量的消耗，使得許多國際公司沉迷於營銷上的微觀成功，自我感覺良好的不斷追隨碎片化粉塵化的互聯網，這反而給飽受品牌不振的痛苦的這些既老亦新的國內品牌選擇了反向超車的機會。
由於擁有很高的品牌勢能存量，國際品牌在高端市場短期還沒有現出頹勢，甚至還能出現爆發的格局。
比如在李佳琦的帶貨統計中，雅詩蘭黛這樣的國際品牌貢獻的收入佔比遠遠超過國內品牌。但是，隨著流量越來越貴，甚至是買的量越大，價格越貴，使得國際品牌不得不承受更高的開支的同時還要搞“全網最低價直播直銷”、“電商大促”，短期的絢爛可能是讓本來就霜雪交加的線下經銷商更加無利可圖。
在一個存量博弈的時代，往往量價齊殺，價格血戰是企業的困局。流量紅利結束，流量成本越來越高，這促使大家重新開始思考如何打造品牌，因為品牌才是持續免費的流量，品牌力才能提升流量的轉化率，品牌勢能才能帶來產品的溢價能力。
中國品牌的智慧則是反其道而行之和中心化的飽和攻擊。
我們多次使用“中心化的引爆”一詞。在這裡需要解釋一下該概念。中心化引爆是由中心化+引爆組成的，我們中心化的靶標就是3億城市中產，所以中心化的前提條件是一次性能到達這個群體，讓一件事情全部目標受眾都接觸到；另一個概念就是引爆，引爆就是能激發群體的關注度，提醒他“來看新的廣告吧”，甚至因為巧妙的營銷方法，讓引爆本身就具有話題屬性，這些成功的案例太多了，像去年在電梯媒體上引爆的鉑爵旅拍、Boss直聘還有最近的易車網，都是很顯著的案例。
所以，用這個觀點反觀流量廣告，你有見到人討論流量廣告嗎？你過去一個月裡，記得住幾個流量廣告？
廣告只是品牌塑造的一部分，但是也是最重要的一部分，因為它是最終觸達用戶、承載品牌信息的一步。
理論上講，任何廣告都是『藥不能停』，只要做了就要持續做。但其中的關鍵在於，流量型廣告可以比做有藥物依賴的西藥，一停就立刻要死要活；而品牌廣告有點像中醫的綜合調理，它幫助你建立品牌的心智認知，一旦認知建立，則廣告投放的邊際成本越低；它也有點像《黃帝內經》說的『正氣內存，邪不可幹』，它的作用是幫助你有越來越強的品牌勢能，而這個提升是半永久性的、可以發揮長效機制的。
許多企業認為打品牌沒效果，就筆者看，這是因為他們沒有找到消費者心智的開關。
許多企業認為品牌不如搞促銷搶流量見效快，的確，品牌廣告投放有量變到質變的拐點，在拐點達到之前有知名度提升但銷售效果不明顯，而拐點達到後就有明顯銷售溢出效果。
所以，不是每個企業都能擁有品牌的，只有那些找到競爭戰略，定位方法論，同時在傳播上集中在中心化平臺引爆，在渠道和用戶運營活動上不斷投入優化的公司才能贏來戰略拐點。
但這種選擇的困難在於，而今中國能夠進行中心化引爆的平臺已經不多了。
以前，或許是全國性的電視臺。但隨著電視開機率的下降，能夠中心化引爆的收視窗口日益收窄，這就是為什麼每年互聯網公司都要斥資數億上央視春晚的原因——
- 2015年春晚期間，微信從除夕到初五6天時間裡發出了5億元的紅包；
- 2016年支付寶派發8億紅包；
- 2018年，百度派發9億紅包；
- 2019年快手付出了10億級的營銷費用……
這些都是典型的互聯網企業，擁有強大的碎片化能力，比如BAT是至今中國唯一三家擁有10億用戶的互聯網平臺，快手、抖音是近年來增速最快、日活最高的新媒體介質，阿里甚至是中國最大的廣告商……
這些本身都擁有極強的碎片化能力和無與倫比的互聯網話語權的企業，爭先恐後的選擇中心化引爆的方式來增加自身的品牌塑造，難道還不能夠讓一些過於醉心於“碎片化傳播”的品牌深思麼？
可惜，春晚只有一個，春節也每年只有一次，而希望爆發的中國品牌則是成千累萬。這就不得不說到當前中國除了央視春晚之外，能夠進行品牌集中引爆的設施，那就是分眾電梯媒體了。
在筆者看來，分眾的價值有兩個：
- 第一，在於它的不可規避，它實現中心化引爆的基礎是抓住3億城市主流受眾的每天必經的封閉的生活場景，以極度飽和攻擊的態勢進行心智突破，在有限的空間中形成音量優勢，以高頻集中引爆對付碎片化傳播，以有限生活空間中的飽和攻擊對付無限互聯網世界的社交傳播。
- 第二，分眾電梯媒體的傳播規律並不是簡單的咒語唸誦和疲勞轟炸，相反，與分眾十幾年發展相伴隨的，是以定位理論、競爭戰略為代表的一系列成體系的品牌引爆理論，以及以此為專業的服務機構的日漸成熟。這使得用戶在分眾的投放並不是一次品牌冒險，而是在有豐富的理論支撐下的有備之戰。
中國品牌的烏卡時代到來了麼？
從奶粉到奶酪，從服裝到咖啡，從UBER滴滴之戰到波司登PK加拿大鵝，中國品牌以獨有的方式，更貼近中國現實的方式正在崛起。
這時候，一個新的變量出現了，那就是疫情。疫情勢必將極大的衝擊依賴線下渠道的傳統品牌，電商平臺短期內業績暴增是必然的，新的品牌的崛起可能也會藉助這個時機，好的品牌也可能在外力下衰落，這就帶來了一個新的問題——中國品牌的烏卡時代到來了麼？
所謂VUCA（烏卡）時代，就是指我們正面對著一個易變（volatility）、不確定性（uncertainty）、複雜（complexity）和模糊（ambiguity）的世界。這樣的變化雖然源自於科學技術的創新、發展與廣泛應用，但其變化速度、對我們生活和工作以及觀念產生的衝擊，卻遠遠超出我們的想象。
很簡單，如果說疫情之前的品牌市場格局日漸清晰的話，那變量的產生則讓這一領域重新烏卡化，各種變量的疊加並非筆者一支禿筆所能概括。但面對更加紛繁複雜的時代，品牌就是核心的免疫力，而品牌核心的抗體就是確定性和中心化。放大到整個時代，人們在碎片的寒風中越來越追求確定性，中心化引爆成了胸懷大志者的唯一機會，這個結論恐怕是不易被推翻的。
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