智有明股权创始人
上海有明企业管理咨询创始人
上海智有明律师事务所创始人
连锁企业想实现高质量的增长，实现数量众多的门店连锁，核心于在“连住利益，锁住管理”。“连住利益”，就是要把员工和门店、门店和门店、门店和总店的利益连在一起，实现上下同欲，上下同心，上下同利；锁住管理，就是总部要对各个门店把控住系统性风险，为各门店提供强有力的资源支持。
店长的培养和店长能力的复制，又是连锁企业发展中的重中之重。哪家拥有合格店长数量越多，哪家越容易实现连锁企业的扩张。
海底捞以“对顾客服务好”为金字招牌，以“顾客满意度”为考核内容，服务依赖于人力，难以做到标准化、可复制化，复制“优质服务”并不具备连锁扩张的优势。可现实是，海底捞就要赴港上市了。在海底捞，店长无疑是最有价值的资产，也是海底捞的中坚力量。根据招股说明书资料显示，海底捞2015年门店数量146家，2016年门店数量176家，2017年门店数量273家，2018年准备开200家店。截止到2008年5月，海底捞已经有320名店长及200名后备店长。
海底捞的成功，得益于其店长培养机制、激励和约束机制，得益于“连住利益、锁住管理”的贯彻执行。海底捞模式，对于各类连锁产业，比如餐饮，超市，医院等领域，以至于重度依赖人力和服务的行业，比如咨询和进入领域，都有可借鉴的地方。它不仅仅是一套制度，还是一门管理哲学，能够让整个体系实行自我激励，自发裂变!
一、海底捞店长培养机制、激励和约束机制
让现任店长培养员工成为新店长，是连锁企业进行店长人才复制的一贯做法。但是如何激发现任店长培养新店长的内在动力，又如何保证店长培养出的新店长能力合格？
海底捞实行的师徒制，已经超越了简单的“传、帮、带”，它将师傅和徒弟利益紧密捆绑在一起，不仅有利益共享的激励机制，更有责任共担的约束机制。
Ⅰ 海底捞店长的利益激励机制
在海底捞，门店店长权力非常大，他拥有门店的经营自主权，比如门店的员工的聘用，解约，金身折扣，个性化服务等等。门店店长还有开设新店优先权和提名新店店长人选的权利。
作为师傅的店长，他的薪酬除了基本薪金以外，还可以获得以下两种选项当中较高的奖励：
▶ 第一个选项：他管理餐厅利润的2.8%；
▶ 第二个选项：他管理餐厅利润的0.4%，加上其徒子管理餐厅利润的3.1%，再加上其徒孙管理餐厅利润的1.5%。
两个选项相比较，一定是倾向于第二个选项。这个店长利益机制的安排十分精致，它背后的逻辑在于：
☞ 有效地激励店长去培养新店长。店长培养的徒子徒孙越多，他可以享受到的利益也越大。
☞ 不仅激励店长培养手下员工成为新店长（成为他的徒子），还激励他乐于帮助徒子去培养新店长（成为他的徒孙），使得新店长可以更有效率地培养出来。
☞ 相比鼓励新人拼命干活，更重视让老人带新人。
当成为一个师傅，成为一名店长，能够带徒弟，以后就不仅仅是一位打工的管理者，而且可以把这个家当成自己的事业想，享受盈利的增长，更关键的是培养出优秀的徒弟，便是自己世界的扩张和延伸，这就是海底捞是师徒制的精髓。
Ⅱ 海底捞店长的约束机制1：新店长考核关
上述激励机制下，店长拼命培养新店长。对连锁企业而言，需要的是合格店长。如何保证店长不仅重视培养店长的数量，还要保证培养店长的质量？
海底捞规定：培养的新店长需要经过总部安排的培训考核关。如果经培训过不了考核，店长和提名候选人就要负担培训费。
具体机制如下：
店长利益来源于多开新店，安排自己培养出来的员工担任新店店长。店长有开设新店的权利，也有新店店长的提名权。但是店长提名的候选人并不当然成为店长，必须要通过15到30天的海底捞大学课程培训，还要经过海底捞总部评估才可以就任。如果评估不通过，店长和提名候选人一起，就要共同承担培训期间的所有费用。
于是，培训费用负担就成了店长培养新店长的一道必过坎。店长要有更多利益，必须培养新店长。任命新店长，必须过考核关。过不了考核关，白白花了时间和精力培养不说，店长还要承担培训费。这有点像总部和店长在培养新店长的“对赌”味道，培养出来新店长，店长有更多收益；培养不出来新店长，店长还有亏损。
这个机制下，会督促店长在培养新人时，不仅要注重培养的数量，更加注重质量，同时还要慎重决定提名人选，防止胡乱提名瞎推荐。这个方法对于店长培养新店长有了约束。
Ⅲ 海底捞店长的约束机制2：（自己的和徒子徒孙的）门店考核关
海底捞将对于店长的考核，和他管理的门店评估联系在一起。
门店评估分为三级，a级，b级和c级。
a级表示优秀，
b级是合格，有提升空间，
c级表示不合格。
a级门店的店长，有权利优先选择开设新店，提名徒弟成为新店店长的候选人。
b级门店，店长可以通过继续培训，或者寻求总部支持方式，争取下一季度更好的评级，以此来拥有a级门店的店长权利。
c级门店，店长将在未来一年以内不能再申请开设新店，并且需要接受为期六个月的培训，如果在培训以后，在一年以内仍然被评定为c级的，还可能失去店长职位。如果出现食品安全事故，直接评为c级。
餐厅评级，不是由海底捞管理人员进行。海底捞每个季度会邀请15位神秘嘉宾进行体验，从服务质量，服务员的敬业程度，实物质量，餐厅环境等进行评定。还包括其他的评级标准，比如突击检查的结果，来自互联网的用户评论，员工的流失率，外部顾问执行的调查报告及研究营运及财务业绩。
店长利益来源于多开新店，安排自己培养出来的员工担任新店店长。通过上述惩罚捆绑的方式，已经将师傅、徒子、徒孙的关系，紧密联系在了一起。如果评为c级门店，培养这位店长的师傅和师爷，还将受到财务上的惩罚。
Ⅳ 老店长会不会带徒子徒孙出去另外开店？
很多人会担心老店长培养出新店长，徒子徒孙以后，老店长会不会带徒子徒孙出去另外开店？
这种可能性相当小。海底捞已经是个平台，提供了整个品牌体系，员工培训体系，火锅底料供应，食材供应链。海底捞的供应链由关联公司蜀海供应链负责，底料是关联公司颐海国际提供，这两块资产是海底捞上市主体外的资产，店长很难接触复制和模仿。
店长只要留在海底捞，他维持现状，源源不断的培养新店长，他们收入就会逐渐上升。
海底捞的管理模式当中，浓缩了师徒制的精华，徒弟想要成功，必须要努力帮着师傅干活，而师傅如果有能力培养徒弟城电厂，也能够获得丰厚的后续收益。这就产生了人力体系的裂变式的自我扩张。
二、从店长到抱团小组—门店之间更紧密的结合体
在师徒制下，师傅和徒弟，徒孙之间，利益已经高度统一了，门店和门店之间已经形成了自然的牢固的互相帮助关系。
在这个基础上，海底捞又建立抱团组织，从制度上把已经存在师徒关系门店为主的门店（通常5到18家餐厅），形成紧密的抱团组织，让有能力的店长成为抱团小组的组长。
抱团小组互相帮助拓展及经营新店，负责对门店进行指导，提高当地管理的透明度和效率。
这样一来，新店开设和落后店面扶持这项工作，变成了一项众人竞相争做的事，极大的减轻了总部的管理压力和运营成本。
海底捞已经成立了约40抱团组织，涵盖超过300多家门店。
三、教练团队的指导和支持
店长拥有门店的经营自主权。店长负责开设新店和管理门店。为了对店长更有力的支持，尤其是系统性工作的指导和支持，海底捞设置了教练团队。
这些教练大多担任过店长，或者拥有在餐厅工作的丰富经验，他们负责管理各个区域内的店长，负责指导门店。教练根据门店的需要进行指导和支持，以确保门店质量的一致性。
教练的职责内容包括：
① 新店开拓战略（为选址租赁谈判提供指引）
② 员工发展晋升（负责管理大堂经理，提供海底捞大学培训计划）
③ 绩效评估（负责进行餐厅绩效评估）
④ 产品开发（负责开发新的菜品，并改进现有产品）
⑤ 财务（负责规划组织及核算餐厅财务状况）
⑥ 绩效改善（负责为餐厅绩效提供指导）
⑦ 新门店支持（负责餐厅监督及规划，餐厅工作人员培训，为新店长提供综合指导）
⑧ 人力资源（负责面试候选人，提供员工培训）
总部允许门店自主选择教练团队，总部教练的薪酬和整体利润的增长量挂钩。
四、总部的“锁住管理”和提供支持
总部负责控制系统性风险，为门店提供核心资源和可选服务。
总部对门店发展的关键环节进行严格审批，比如门店的考核，店长的认证，开店审批等等。
总部安排每季度对门店进行考核，以顾客满意度和员工满意度作为KPI指标。
总部有效地管控餐厅管理的关键环节，包括食品安全、供应商选择及管理、法律、资讯科技、财务及餐厅扩张战略。通过标准化管理，确保业务的整体质量及程序。虽然海底捞在日常运营中向店长赋予了重大自主权，但仍能够通过有效控制这些关键环节，来管理每间餐厅的质量。
五、海底捞价值观和企业文化的支撑
海底捞快速发展，除了上述好的制度以外，得益于他的核心价值观和企业文化持续主张。
张勇提出海底捞的核心价值观是“用双手改变命运”，“与人为善”是他们的文化。
在这种核心价值观和企业文化熏陶下，店长培养新店长，抱团小组指导各门店，教练督导各店长，从思想层面得到升华。这不是海底捞对于家文化的宣扬，而是强调用双手改变命运，以及公正公平，是海底捞发展壮大的根本。
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