以下是根据混沌领教和同学们的分享总结，希望能够给大家一个更广阔的思路，在疫情下找到新的增长点。
一、提出问题
1号：丁千。每位同学分享自己在疫情中遇到的问题。
2号：沈拓。疫情像个X光机，把我们过去的问题都照出来了。2020年中小企
业经历疫情后，如何提高自己的核心竞争力或者战略定位。
3号：刘先帅。疫情对线下少儿艺术培训机构的冲击，如何应对？
4号：小北。茶馆甜品店做抖音及电商，接下来如何走？想要产品变革但系统能
力跟不上，如何破？
5号：朱宁。疫情暴露出原来中小企业商业模式的问题，不要把疫情之前的商业
模式当作固定的商业模式，中小企业就在于船小好掉头。
6号：Yeti。工厂延期开工，坚定走新零售的道路。
7号：王波波。疫情之下，产业地产面对要求减租的压力。
8号：李云龙。遇到黑天鹅事件时，中小企业如何构建反脆弱能力。核心竞争力
是其中一个方式，是不是还有其他方式？
二、归纳问题
丁千：疫情之下如何构建企业的反脆弱能力？
朱宁：反脆弱——顺势而为。上海有些大的餐饮连锁以周边社区为主，餐厅就把
食材进行售卖。疫情之下不能亏钱这个隐含假设不成立，允许你亏钱，但你要考
虑亏钱还来了什么？（政府、邻里关系）
沈拓：不确定性下的反脆弱能力。分析不确定性给企业带来的脆弱有哪些？
举例：政策突变，19大后环保政策对家居行业的影响。恶意竞争、现金流断裂，
这都是黑天鹅的种种。我们在讨论我们应该做什么的时候，要对不确定性和脆弱
的短板有预判。
李云龙：核心竞争力就是去反脆弱的方法。可以带来长期的竞争力，不管外部带
来什么变化核心竞争力都可以增长。比如线下教育公司没有核心竞争力，但是有
些公司有自己的核心理论；比如线下的店如果平时做生意的时候打造IP，不管发
生什么不确定性IP依旧可以做，不管业绩是否增长，IP都在不断增长。
三、讨论问题，产出方案
朱宁：反脆弱和核心竞争力是两个概念。如果出现非连续性，如果你是一个生物
体最好的方式是跟同行或者上下游合作。案例：盒马提出共享员工，产业链相互
抱团。裁员就是一个反脆弱的过程，把自己变小。组织能力应对反脆弱很关键，
反脆弱：变小、变柔软、允许亏损。
王波波：大部分行业格局已定的情况下，大部分人都是在不确定中获利，我们都
是在做错位竞争。不确定性是常态还是偶发？有什么应急预案？反脆弱可以理解
为我们的能力，从个人和组织、领导人分解。
小北：经过第一轮思考深挖了一下。如果没有人来了，店面是否有其他盈利模式？
如果一切都没有了，还有什么是可以增长的？
沈拓：
总结几点：
1.对于不确定性的基础假设，通常我们认为我们所在的环境是确定性的。这次我
们提醒，真正安全感来自充分经历各种不安全感。
2.我们的商业模式需要反思。
3.你经营的是业务还是客户？
我们需要做的：
1.加强全渠道建设：线上+线下；分销+直销
2.加强直接链接用户的能力
3.弹性的供应链
4.你的干部是否是能经历熔炉的队伍
丁千：在一个阶段能够快速增长的企业是不是具备反脆弱性。不一定。
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朱宁：反脆弱的真实案例，混沌有一个同学做了一个电商平台，口罩缺货导致客
户来来去去。给建议：每一个来问的人都留下联系方式，有货进行通知。一个小
小的动作， 3个小时口罩全部卖完。
我们看到疫情中需求反复，我们找到底层供需连规律是否被打破。过去互联网化
能力无法在疫情下满足需求，半手工反而满足了。不是越高科技反脆弱能力越强。
李云龙：每逢大事必有静心。
四、房主总结
丁千：
对企业做定义：如果企业是一个有反脆弱能力的企业，在不确定的环境下要交付
确定性。
从三个不同层面审视企业：
业务：如何构建生物性产品一样的业务，这个业务本身就具备反脆弱性。
业务之外，前面非连续性鸿沟太大，从业务层面无法解决，也许有另外维度去解
决，比如组织，有战斗力的组织可以让我们跨越一切的非连续性，所有的组织队
伍练好了，做任何事情都可以。
一个企业往往死在战略摇摆。企业要解决的矛盾如果不够笃定不够深刻，很难聚
集一个有战斗力的团队，很难在业务上有突破。
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疫情是一个特别好的洗牌，你遇到了问题你的竞争对手也遇到了问题。往往疫情
之后是企业兼并整合的时候。往往在大的鸿沟非常考究一个企业的内功，最后活
下来的企业都一定做对了什么。
疫情不仅对企业有影响，对人也有影响，过去人只要有一份工作，现在更多的思
考能不能去一个具有确定性的企业。
换个角度，今天是一个好企业能够浮现的时候。往往大灾之后，真正有能力的企
业才能被更多的人看见。
五、分享收获
沈拓：我们在遇到事情之后会做复盘，推荐一个框架：环境归因、行为归因、能
力归因、身份归因。
朱宁：从反脆弱角度讲，金庸说，你被什么毒物咬伤了，百步之内必有解药。任
何一个遭遇非连续性的企业，你一定要跟自己的同行多交流，你总能发现他们有
应对的能力或者方法是有效的。如果你身边找不到这样的，你只看自己不看行业
没有交流，这个时候被寒冬时代淘汰也不可惜。
小北：所有的事情一定都是好事，如果我现在没有识别出来只是时机未到。
李云龙：不管在会上有什么收获，都需要自己安静下来。问题本身不可怕，茫然
无助的焦虑感才可怕。
事情不管多难，把它写下来。然后思考怎么办。在疫情之间把之前认为重要不紧
急的东西重新拎起来，夯实下去。
不要着急，疫情会过去，哪怕时间长一点。静心思考未来怎么做。
沈拓：
1. 当前针对疫情战略性的建议：这个阶段要活下去；需求是会反弹的
2. 方法：
（1）每个企业建立规范复盘机制：外部不确定性，内部脆弱。SWTO分析。半
年一次大复盘，季度小复盘
（2）做压力测试机制，包括现金流、供应链
（3）回归给客户创造价值的核心
（4）对自己平时要好一点，对你的团队要好一点
丁千：
心态上的转变。拥抱变化和不确定性。
工作机制跟方法。过去追求增长和效率。开源节流。在节流这个环节中除了裁员、
降低开销，很容易被忽视的一点：提高效率。更有效率的来交付不确定性。
沈拓：
我的业务的本质到底是什么？
要有减法和加法
原文参考：http://www.soundsgroup.com/new-show.asp?id=3998
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