因為疫情的原因，最近各大公司都在修正今年的目標，很多公司都會用到OKR。
對於知識密集型的業務，其中有很多是如何成功運營尚且未知的內容，這是一個需要探索新業務是否有價值的過程。
一個公司的所有部門，一般都會有自己的OKRs，本質上是這些部門的運營策略，也就是如何開展經營活動，從而支持最終組織目標的實現。
OKR，O是定性，KR是定量。
假如比如今年老大提出一個公司級的目標是“成功發佈數字化平臺V1.0”，KR就要對成功的標準進行定義，這裡可能有幾個KRs：
KR1:產品帶來的價值100W；
KR2:用戶滿意度提高至95%；
KR3：服務的使用用戶提高90%。
父目標的KR是子目標的O嗎？
有了公司級的OKR，接下來各部門方向就要定自己的OKR，但是各部門並不直接將公司的KRs作為自己部門的O，比如研發並不是全年達到將服務的使用用戶提高90%，客服部也不是“用戶滿意度提高到95%”，營銷部為產品帶來100W的營收。或者是將“新平臺帶來的價值100W”進行拆解，客服部和營銷部各自分50W等等。
並不是簡單拆解指標的過程就是定目標，這麼做並沒有解決問題，怎麼才能讓指標達成？做哪些事能達到目標才是最核心的事。
在公司組OKR確定後，定部門OKR時，不管公司OKR的KR的，只看公司的O，然後根據自己或組織的職能專長及特點，採取怎樣的策略能夠有效支持父目標的達成。
比如研發部的目標可以確定“升級優化數字化服務平臺”，以專業性的角度推出月報，實時服務等業務，確保服務產品推向市場後，能夠得到新老客服的認可，從而支撐數字化平臺成功發佈。
客服部的目標可以確定“提供準確有效的客戶反饋”，在產品研發MVP階段，對那些忠誠的樣板用戶，對這個產品非常有興趣，已經搶鮮試用，他們對產品的優點以及希望繼續改進的地方提出了非常有價值的反饋，這些對我們驗證服務的競爭優勢以及在正式發佈前進行進一步的改進優化提供了直接的幫助，也可以支持平臺服務的成功發佈。
營銷部的目標叫“提高營銷人員對服務的認知”，因產品專業性較強，當客戶試用時必然會從提出用戶角度相關的專業問題，如果我們的專業能力不足，客戶在試用產品產生疑問諮詢時，總是“嗯嗯……您稍等下，我問下我們工程師再給您回覆。”，反覆幾次，客戶對產品的使用體驗肯定非常差，甚至會對專業性產生質疑，產品發佈後，影響用戶之間的互推。因此制定一個目標，通過提升營銷人員的專業知識與對產品的理解，對平臺服務的成功發佈產生貢獻；
目標是定性，本質是策略，KR是定量的，他們都是一回事。
KR是什麼叫做目標實現，或者是對目標實現結果進行的動態衡量。
制定KR時，KR的指標有何意義呢？
指標並不說明是什麼，到底要實現什麼，如何有效達成指標等。
比如” 產品帶來的價值100W”，達到的目的可以是“營收有較大增長”、“實現團隊的收支平衡”或“穩定運營成本”。
所以制定各部門的OKR時，將公司KR進行拆解的方式和傳統的KPI的指標拆解沒有區別。
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