王世春（左一）陪同韓英（右一）在礦區調研
王世春，1992年5月—1993年5月任華能精煤東勝分公司副總經理兼總工程師，1993年6月—1994年12月任華能精煤神府分公司第一副總經理，1995年1月—1996年9月任神華東勝精煤公司常務副總經理，1996年9月—1998年8月任神華東勝精煤公司總經理、黨委常委。
開發方針的逐步調整
神府東勝煤田開發，一開始的政策，叫“國家修路，群眾辦礦為主，地方、部門、集體、個人一齊上”，小煤窯遍地開花。地方辦礦，小煤窯1噸煤給補貼8塊錢，結果開了很多小煤窯。1989年9月13日—18日召開的“神木會議”是個轉折點，神府東勝煤田引起了舉世關注，這裡是世界級的大煤田，對這裡開發用“國家修路，群眾辦礦為主”的政策，全國好多搞煤炭的專家、學者都持反對意見。他們認為這會造成大煤田的破壞，會給將來的大開發帶來很多的隱患，一個是資源的浪費，一個是將來可能發生水災、火災等，給安全生產帶來很多隱患，反對聲十分強烈。會議結束以後，國家改變了方針，以大型現代化煤礦為主、中小型為輔，建設大型現代化礦區。政策的改變太關鍵了，否則現在這塊煤田不知道被破壞到什麼程度了，哪兒有今天的神東呀。當時鄒家華副總理對礦區規劃十分重視，甚至每年的計劃會，都親自參加，親自過問。那時候國務院專門有一個領導小組，那時候的重點項目是西煤東運大動脈，南水北調項目，鄒家華是組長。朱鎔基任副總理後，朱鎔基是組長，整個礦區規劃都有中央領導直接過問。在投資方面，當時咱們國家很窮，地方更窮，投資靠日本能源貸款，這些都需要國家部委的支持。神府東勝礦區開發的早期工作，劉漢武最清楚，為項目上馬找過中央領導，那是很不容易的。所以說沒有中央領導的支持，還能行了？加上陝北的那些老幹部，包括過去在北京工作的郭洪濤、李智盛，他們在中央有關部門工作，都發揮了大作用。
在華能精煤東勝分公司的主要工作
1992年的春節，肖寒董事長和劉向陽總經理與內蒙古自治區領導錢來、陳奎元提出東勝公司的歸屬問題和我的調動問題。內蒙古自治區同意東勝公司正式交給精煤公司，同意我調動。1992年4月份，內蒙古自治區黨委開了常委會，5 月初正式下文件，批准調我到東勝公司任副總經理兼總工程師。
我搞了一輩子煤炭，而且我過去主要是搞技術的，在海勃灣礦務局擔任副局長，後來在內蒙古煤炭基建公司擔任總經理，內蒙古煤田開發的許多技術問題我基本都參與了。所以我對內蒙古的煤田非常瞭解，對內蒙古的煤炭資源非常清楚。在我進入華能精煤之前，東勝煤田的好多地方，我都去過。當時東勝公司歸華能集團管，華能集團是國家電力方面的重點企業，實力很強。有這麼好的資源條件，有華能集團的積極努力，有國家做後盾，由華能集團搞礦區開發，肯定能做起來。當時我內心非常高興，很想來這兒幹一番事業，把礦區建設得更好。我一開始是副總經理兼總工程師，1996年9月擔任總經理，不管是總經理也好，副總經理也好，總工程師也好，抓的都是企業具體經營管理方面的事情和重大的技術方面的事情。搞了30多年煤炭，對我來說那是輕車熟路，我覺著沒有什麼太大的困難。
我調入華能精煤東勝分公司以後，第一次到礦區，馬家塔礦已經生產，當時的設計能力是60萬噸，效益很好，其他的附屬設施都沒有，別的項目還都沒有起步，好多項目還處於剛剛啟動的階段。
徵用土地遇到的難題
我在統配煤礦工作期間，有條條框框的限制。比如說企業的投資計劃，雖然是統配煤礦，在內蒙古地盤上，每年的投資計劃得報內蒙古煤炭廳，內蒙古煤炭廳審核之後報煤炭部，最後煤炭部批下來，把投資批給內蒙古，內蒙古煤炭廳再給這幾個礦務局分。另外設計方面，原來煤炭部幾個設計院，嚴格執行設計規範。來到華能精煤東勝分公司以後，我覺得有很多變化，那些條條框框基本上打破了。雖然當時公司小，規模也不大，但是行使的權力比過去大了，尤其是技術和業務方面的問題，我們可以自己定。
但是跟統配煤礦相比，最大的困難是徵用土地。在上灣徵地過程中，發生過一件事。上灣選煤廠門口那塊地，我們徵下來了，但還沒等選煤廠開工，附近的農民就用幹碴磚砌牆把那塊地給圍起來了，在裡邊養豬。還在前邊的空地上栽小樹苗，小樹苗只有兩毫米左右粗細，高低就跟小麥苗子那麼高，樹苗種得比莊稼還要稠，我們要鏟了這些“樹苗”動工，農民不讓動。他們說 ：“你們鏟了‘樹苗’就得補償，我們這是樹，要按樹的標準來補償；養豬的豬圈，要按房子的價錢來補償。”為徵地的事兒，選煤廠一直開不了工，僵持了好長時間。
朱鎔基副總理來礦區視察時，聽取了馬家塔煤礦的情況介紹，又到其他幾個煤礦視察，當時內蒙古自治區的主要領導也在麵包車上坐著。我琢磨這是個好機會，當面包車開到上灣煤礦門口的時候，我對司機說，把車停下吧，停車之後我就領著朱鎔基同志走到了這塊地上。朱鎔基同志問這是什麼地方？我說，這是上灣煤礦選煤廠徵的地，地也徵了，錢也付了，結果農民又在這塊地上蓋了豬圈，還有那一壟一壟的樹，要補償，要不然地不讓動。當時朱鎔基同志就把內蒙古自治區的主要領導叫過來，說 ：“這就是咱們把農民往什麼路上引的問題。”朱鎔基同志就說了這麼一句話，自治區領導當天下午就召集伊金霍洛旗、鄉、村三級領導開會，並邀請我參加。會上，要求村民儘快拆除豬圈，拔掉臨時栽上去的樹苗。徵地的問題終於得到圓滿解決。
說到礦區的開發建設，當時的伊克昭盟地方政府，包括東勝公司一直都在提要與神府分公司“兩條腿一般粗”。我對這個問題看法不一樣，作為國家投資，不管是國家也好，還是國家的哪個部門也好，拿錢投資建項目，那當然是誰最先進，誰效益最好，把錢往哪兒投。所以，我覺得要想“兩條腿一般粗”，就必須先改變自己，光口頭上喊不行。在礦井開發建設上，怎麼能夠提高，能夠實現“五高”方針，實現建設速度快、效率高、效益好，各方面都好的項目。只要你把事兒做好了，不用喊，那你的項目自然能上。
1992 年 9 月，我隨團去美國考察，看完採礦設備博覽會，觀摩了久益公司的採煤機生產車間、鏈條廠、高架倉庫，完了就奔西尼露礦。西尼露煤礦離丹佛市100公里左右，我們到那兒一看，確確實實不是吹的，人家的做法和咱們的做法，尤其是和咱們國家過去煤炭部那些章程、規定、規範根本就不一樣。我們太落後了，人家是從井筒下去直接到工作面，就和咱們現在一樣，依著採煤機走，然後煤從工作面轉到順槽，順槽到井筒皮帶直接上去，就一個煤倉，煤倉底下就是火車。西尼露礦的工作制度挺靈活，煤進了煤倉以後，火車直接在煤倉下裝車，煤倉空了就生產，煤倉一裝滿就停產。咱們那些年，車皮申請不下來，煤已經堆成了山，還在繼續生產。我們去的那天，西尼露礦辦公室裡有一個正礦長、三個副礦長、一個女辦事員、兩個工程師，全礦的管理人員就這 7 個人。我在西尼露礦的地面看了看，機修不像咱們一個礦搞一個很大的機修廠，他們只是建了一座面積超不過 200 平方米的彩板房，採煤設備的哪個零件壞了，一打電話供應商就將零件送到礦上，然後進行檢修。我去他們的停車場數了一下，共有42輛小車，我問礦長今天出勤人數是不是42人，他回答我一共就這42個人。西尼露礦一個班，還包括幾個礦長，才42個人。咱們那個時候，就算年產300萬噸的礦井，一天產1萬噸，按全國統配煤礦的水平，一個班就有1000人。
從西尼露礦考察回來後，我向公司班子成員彙報了赴美國考察情況。當時我建議上灣煤礦、補連塔煤礦搞120萬噸不行，得搞300 萬噸，一井一面，按美國模式去搞，我們要設法超過他們。這兩個礦井是邯鄲設計院設計的，我把邯鄲設計院的兩個院長請到上灣煤礦和補連塔煤礦，讓他們在礦上蹲點，現場組織人員對原設計進行修改，包括原整體設計、設備配套、人員編制、整個井下巷道佈置全部進行了修改，走向長度全部延長。當時邯鄲設計院的工程師非常為難，因為這些設計根本就沒實踐過，誰也沒幹過，難度很大。我們表態說，你們就放心大膽地改，改完拿到會上咱們討論，有問題提出來你們再改。就這樣，兩個礦井的設計幹了半年多，改了三次，最後才成形。
當時東勝公司是從過去傳統的建井模式往高產高效的模式上轉，整個思路是參照神府公司何永久提出的思路。東勝公司當時的刮板機、採煤機、支架等設備，一定都要功率最大、最好的，改變傳統觀念。過去的傳統觀念是生產多少，就配備多大功率、多大能力的設備。要是配備的功率大了，那上頭就批評，大馬拉小車，浪費！但井下的實際情況卻不是這樣的，比如採煤機，煤層賦存條件再好，也難免出現薄基岩層，有時可能還要碰到硬物。功率配備得正好，就容易發生事故，比如說碰到一塊硬石頭，卡住了，把電機燒了，全礦井就得停產檢修。如果功率配得大一些，一下就可以過去，所以功率大一些的好處非常多。
對於建設高產高效礦井，我當時總結了幾條 ：第一是簡化生產系統。咱們這兒過去生產系統井下用電機車，還有調度室、火藥庫、硐室，巷道佈置較多，而且井下煤倉搞得特別大，立式煤倉加水平煤倉，搞得很煩瑣。為了高產高效能取消的全取消，把生產系統簡化。第二是配備大功率設備。當時補連塔煤礦的刮板機、採煤機都是1480千瓦，功率世界第一，都是廠家現設計的。第三是提高自動化、信息化水平。不搞自動化、不搞信息化，想實現高產高效，想減人增效，那肯定是減不下來的。比如地面變電所，咱們過去一個班就是一個變電所，有值班員，有帶班班長，有維修工，就需要七八個人。變電所實現自動化控制之後，變成了無人值守。現在咱們大柳塔煤礦、上灣煤礦的變電所都是自動化的，實現了自動故障診斷、自動報警，出現問題接警人可以及時去現場處理。再有就是工作制度，老的傳統工作制度，每個崗位都得安排人，比如說井下皮帶，一條皮帶安排兩個人看守這是最少的，井下地面十幾條皮帶，就得用幾十個人。實現自動化後，現在井下皮帶實現了無人值守。檢修工開著皮卡車，帶著手機和工具，哪個地方有故障了，電話一來，到那兒檢修完了一送電，檢修工就可以開著車走了。
事實上，補連塔煤礦移交第一年就開採了 570 萬噸。李寶山當上灣煤礦礦長的時候，咱們連採機一個月就生產了一百零幾萬噸，破了世界紀錄，上灣煤礦一井一面，綜採工作面創了年生產1032萬噸的世界紀錄。所以要創新創造，我覺得思路必須要寬，要解放思想，不要固步自封，該向國外學習的還得向國外學習。可以說，在高產高效礦井建設上，當時美國人是咱們的老師，現在美國人還得向咱們學習。
神東是個出人才的地方，我們給神華集團輸送了多少人，給全國各大煤炭企業輸送了多少人，給地方企業輸送了多少人，這都是作為神東人應該感到自豪的。正是因為一代一代神東人的努力，我們才將神東建成了世界一流的礦區。最後我想說四句話，“神東人才輩出地，虎躍龍騰今勝昔。”這兩句話意思就是說人才一代比一代強，神東礦區的建設一定會比過去更好。“鑄就百年宏偉業，繼往開來再創新。”神東要想建立百年基業，繼續發揮煤炭行業的排頭兵作用，要更快更好地發展，還得靠創新，不能墨守成規。
我堅信，神東今後的發展一定會更好！
策劃
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