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智善Talk第106期：
在金杜律師事務所工作的8年時間，我從事的內容由早期的培訓到人力資源再到市場部最後到營銷；2018年我從金杜離職，到後來創辦西塞羅法律科技有限公司，我們對於律所管理和營銷做了大量的研究，已經幫助很多律所做一些轉型，所以在運營方面還是積累了相當部分的經驗。在這裡來做分享希望對大家的律所運營有幫助。
——郭健
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特殊時期，律師該做點什麼？
我們先看一個問題：律師，你焦慮嗎？我知道大家心裡一定是很焦慮的，為什麼呢？我朋友圈裡面很多律所主任、律所管理合夥人，他們不外乎就在做這些事情：做公益、線上培訓、維護客戶關係、遠程辦公、學習、寫文章、團隊培訓。大家都覺得疫情發生了之後，肯定會對整體經濟造成很大的影響。疫情很快會結束，但整個的律師的業務一定也會受很大的影響。機會一定會出現，但這個機會不一定是你的， 因為你身邊出現了各種各樣的新型競爭對手，那麼我們現在到底應該做一些什麼呢？
我覺得更多的應該是要思考：
如何向新型律所轉型；
真正的整個法律服務市場發展的趨勢是什麼；
進行法律產品服務開發。
我經常問律所的主任他主要的任務到底是幹什麼？我有一個律所主任朋友表示，他的律所規模在20多個人，但服務著40多家常法，90%都是他談過來的。作為所裡面的營銷主要負責人，所以他把主任的任務就定義為營銷，或許這不一定全對。真正要做一個主任，應該去判斷整個市場往前走的大趨勢以及新型律所的將來面貌，怎樣去做才不會被這些新型所淘汰掉。同時，找合適的人來培養團隊、帶領團隊，共同去朝這個方向努力。 很多律所主任也都說要去做法律服務產品，但提了很多次，也因為說忙而沒結果。那在這閒下來的時間裡，你們有沒有把自己的法律服務產品做出來？
最近在法律圈好多人都不斷提起：容易賺的錢沒有了。原來大家靠著信息不透明不公開去掙的一些錢，那現在就會越來越難。另外，終究會有一批傳統律所熬不過去的，但這並不都是疫情導致的，疫情只是起到了催化劑的作用，這是一個趨勢。
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傳統的律所將會如何死去？
17年的時候，金杜所主要創立人王俊峰律師跟我說：“哎，郭建你知道嗎，中國可能5年到10年之後就沒有律師事務所了。”我想這個不是開玩笑嘛！後來他又補充說了一句話，“但是提供法律服務的人還在”。那麼由此思考：律師他還會再提供法律服務，但他是不是一定要在律所提供法律服務的？
元甲所一直在提它的元甲模式，從最早的1.0到現在已經做到了4.0。這是一家專門做交通事故的律所。2019年元甲所的營業額大概是7000萬，他們1年大概做2000起左右交通事故，律師只有十幾個那就意味著一個律師一年要做將近200起的交通事故。為什麼能夠做到？在於他們的交通事故的法律服務已經做了一些流程化處理，那有了一整套流程之後，它的轉化率可以做到將近80%。帶來了一個最大的好處是效率大大的提升，同時成本大量的降低。
很多做得好的律師事務所都有一個特點：不再是傳統的營銷靠朋友。營銷最好的方式就是去認識更多的人、更多的朋友。如果你還在做一個傳統律所，還在靠人脈不斷的去積累你的客戶、不去做主動營銷，被動的去等別人來給你介紹的話，未來可能就會比較困難。而且我們會發現，現在有很多的法律服務公司也在不斷的湧現，他們會跳出來律師事務所去搶生意。比如鄭州現在已經有100多家法律服務公司。
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律所轉型是一項系統工程
律所轉型是一項系統工程，有核心的四個東西，我們叫四大賦能。
管理賦能
管理賦能是一個什麼概念呢？主要涉及律所的管理體制、分配機制。首先說管理部門，我們覺得未來那些小而精的專業化的團隊具備很大的發展機會；分配製度公司制律所、專業化律所其實會有它自己的一些優勢。比如說我在金杜的時候就是在做基點制，如果沒有合夥人考評，沒有年度考評，不調整點數的分配，單純只做這樣的一件事情，優秀的人才肯定會大量的離開。
產品賦能
什麼是法律服務產品？舉例說，元甲的標準化和流程化所形成的很漂亮的冊子去給到客戶，大家說這就是一個很好的產品，當然這只是把抽象事物具體化了。真正的產品不只是營銷層面的產品，同時整個律所的組織結構、系統能力需要能為法律產品服務，這樣才可以真正做到一個好的產品。
舉個例子，有很多律所都想做常法，但又覺得常法不掙錢。但我想大家也不要全都去做常法，如果你的客戶是各個行業領域，做常法會累死。你是不是可以把你其他的某些法律服務拆分出一小點做成你的法律服務產品呢？比如說把企業合規方面的體檢做成一個產品，通過培訓、營銷這一些系列的事情去做，哪怕只賣500塊錢、只賣2000塊錢，也算是形成了對客戶的一個抓手。
另外一定要再考慮進去一個因素，就是
用戶體驗，下面會具體談到。沒有一套東西是適合所有的律師事務所的，也沒有一套東西是適合所有的行業和業務領域，以及適合所有地區的，一定都是會有差異化的。
營銷賦能
首先你先要去想一想你的客戶到底是誰？比如你的客戶是以C端客戶為主，那目前來看最有效的營銷方式還是競價廣告、電視節目的推廣、抖音快手地推，或者是第三方平臺像華律網等等，因為那些需求是偶發性的，偶發性的需求一定是通過競價等等這種方式效果是最好的，相反大量去做會議營銷、培訓可能效果不是很好。團隊的一位優秀成員，原來在北京的一家拆遷所，1年做1點幾個億，60%以上都是來自網絡營銷的，抖音的受眾已經超過100萬了。
那如果你是B端客戶，比如說會議營銷，培訓營銷，或者是行業協會去做一些營銷，或者是長期去做公眾號導流，做地推、電話營銷，可能效果都會很好，競價反而是其中很小的一部分。B端客戶的決策週期會更長，所以他要考慮的東西會更多。同時B端客戶一定是要打組合拳才可以，僅一次培訓、講某一個熱點法律問題，立馬能轉化成業務？目前疫情遠程辦公很火，律師會遠程為客戶服務，但是
未來絕大多數還是靠面對面，大家不要花太多的精力在遠程辦公上。
科技賦能
元甲律師事務所一年一個律師做將近200起交通事故，僅憑几個word？沒有專業化分工的律所，系統能管理起來嗎？很多人用了阿爾法就因為一個專業性功能：案例檢索。前期IP能帶來的價值是有限的，真正到了後期量大起來，這套東西才能真正的發揮價值。
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未來法律服務的最終比拼
我們總結的未來法律服務比拼是兩個：用戶體驗和效率。
用戶體驗怎麼理解呢？前期大家都是掙信息不對稱的錢，但是現在律師的人數不斷的在往上漲，有的團隊藉助科技手段一個律師能做傳統10個律師乾的活，你怎麼去跟人競爭？
用戶體驗不僅僅只是法律服務，文件做得好不好，用戶的感受好不好......這套東西是需要去設計的。效率。比如元甲所一個交通事故律師費收15000，你可能要收3萬塊錢，但是他可能掙的比你還要高，因為它的效率高，人員成本低。跑交通隊高中學歷也可以去做，而且人天天跑當你每次去就取1個文件時他可能一次取10個。
所以未來法律服務產品真正要做的事情就是用戶體驗的提升以及效率的提高、降低成本。將服務標準化、流程化，把用戶體驗做進去律所繫統，花更多的時間精力去形成一些差異化的競爭。
不是所有的法律服務都適合做成跟元甲交通事故一樣的法律服務產品。有些法律服務產品就是抓手，有些法律服務產品就是幫助你去控制產品質量，提升用戶體驗的。所以不能一概而論，一定要去做區分。那什麼樣的法律服務適合做法律服務產品？第一個得是有優勢的行業的，第二個要相對高頻的，第三個是容易標準化的。
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新型律所轉型落地
新型律所轉型這件事怎麼落地？管理團隊、營銷團隊、業務團隊、技術團隊如果全都要養，對一個傳統律所轉型我覺得是挺難的，因為成本很高。部分的工作我覺得未來是可以拿出去外包的，這方面可以聯繫我們。
如果你的律所已經是100多人的，先找一個高頻的、容易標準化的法律服務組建20人的小團隊；如果你是一個小團隊的話，就可以看一看哪些領域是你擅長的；如果你是新成立的律所就去考慮做新型的，比如律師少僱一點、營銷員多僱一點？把原來裝修辦公室的錢省下來一點去做一些整體諮詢、搭建系統？等等。
最後總結一下：不要浪費任何一場危機。“在一個黑天鵝滿天飛的不確定環境中，企圖躺在舊有的模式下一成不變，那是你的舒適區，會殺死你。”
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私域流量
在百度、華律網，那些需要花錢去買的那些流量我們把它叫做公域流量，是開放的，但是它現在成本是越來越高，帶來的收益反而是越來越低。還要不要做呢？要做。但是要靠專業的團隊去做。
那私域流量是什麼呢？很多律所現在都在做內容營銷，幾乎每家都有自己的公眾號，公眾號的粉絲就是很好的私域流量；第二個，你的微信好友也是你非常寶貴的這個私域流量，發朋友圈其實也是有一套學問；第三是維護微信群，律師自己未來可以不去做，如果你是個律所團隊一定要找一個專門做這一類的事情的人；
第四個是老客戶，你們曾經那些老客戶，還在系統裡嗎？我們之前服務的一家所，老客戶數據都不知道在哪，只有行政人員那裡的word裡面有一些老客戶的數據。後來幫他們去梳理近3年的客戶，發現有幾千個客戶但是復購率超級低。
老客戶怎麼營銷？把潛在的客戶以及老客戶的信息藉助crm系統維護好，不斷的去推銷他們新產品。客戶是同樣的客戶，但他的需求可能是多樣的，如果你通過一次服務已經建立了信任，同樣可以把其他更好的服務賣給他們。答疑區
（1）把律所的法律營銷全部承包給一個公司去做是不靠譜的，可能你律所的律師一夜之間全跑到這家公司來了。之前icourt開發的案源中心，看有律所主任跑去簽約，我們覺得這不是一個很好的主意。營銷這塊儘量還是要抓在自己的手上。
（2）除了交通事故之外，比較好的法律服務產品比如：一個朋友在做一些企業信用相關的服務，已經做成了很好的法律服務產品；服務的一個對象之前做刑事案件的收入也很不錯，因為刑事具有很多不確定性，他們轉而幫助企業去做刑事合規的產品，而且賣的也還不錯；知識產權肯定是非常適合做法律產品的。其實這塊最主要是要大家去想，不要去照抄某一塊的產品。 —完 —
終審｜偉 娜
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