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1999年的某日，我走进了广东一家小县支行，成为来到该支行的第一个省分行行长，他们从建行以来等待与期盼了几十年。看到干部与员工怯生生的神情中流露的拘谨与敬畏，看到支行陈旧不堪的经营环境中的滞后与失落，我蓦然领悟到了下基层最深刻的含义，我为历届行长还了一笔几十年的债。
1.应当反思：为什么几十年来省行行长没有去支行？
有那么忙吗？支行是省分行的基本经营单位，不该去吗？几年就该走个遍。是因为远吗？绝不是。如果说中国很大，总行行长走遍城市分行难度较大，那么省市级行长走遍机构不该有困难。
事实上能做到的不多，并不是因为路途远。一是因为心中没有他们，对基层格格不入，尤其体会不到支行员工所想所为；二是因为意识不到支行在市场中的重要性，以为他们就是做业务的；三是因为领导缺乏管理规范，没有规定要去，不出事不会去。因此，连一些距离分行机关咫尺之遥的省城营业部的支行，很少有省市行领导去走访调研的，形成了“灯下黑”，何况去偏远的支行呢？现实很真实、很难堪地揭开管理的缺陷。大中城市分行正副行长们也一样，未能走遍营业机构的大有人在。
2.是不是经常去分支行？检验你的经营观。
检验行长的两种态度：第一，检验你为官的态度和思想作风，即是对员工、对基层的态度，懂不懂联系群众，能不能从群众中得到动力，看到力量，会不会做他们的带头人，为他们服务；第二，检验你做事的方式和工作作风，是否关注网点，工作能否落到基层，懂不懂抓贯彻落实。经营管理的落脚点是支行，情况和问题都在最前端。
调研是在调整上下级之间各种管理关系的重要方式。每一次下基层调研，我都当作一件大事，去倾听去解决问题。在每个省行任职，我总是千方百计地安排走遍机构。一次成功的调研，会对一家分支行产生持久的影响，使他们得到指导帮助与启迪。他们对上级行长的到来很紧张、很认真，当作天大的事，绝不是一般的接待。如果你调研不认真只会增加经营负担，甚至干扰了正常的经营活动，不如不去。
3.机构网点如家，管好分支行才算当好家。
一家省级分行有一二百个支行，一家城市分行有几十上百个网点机构，一家支行有十来个营业网点，如何才算管理到位呢？显然靠发号施令不行。管理分支行始终是银行经营最重要的方面，自然是行长最重要的工作内容之一，成为落实管理措施的重要路径。
机构管理万般重要，只有将工作落实，才算踏实到位。经常去网点，体现心中有基层、有员工、有市场、有客户，表明你关注、重视机构，如同战场上关注前沿阵地一样。行长不仅要看报表数据，更要看员工、看环境、看动态、看细节，才能明察秋毫。绝不能蜻蜓点水般作浏览式视察，那样只会导致基层关注接待，反倒打乱了经营秩序；应当做好检查、督促、指导，从内部各项管理要求的落实情况，到外部市场营销及变动的信息，一项都不缺，查看情况摸准问题，把握住状态，促使具体工作落实到位。
应当建立一项关于管理机构工作内容的制度，真正地将每一个机构网点置于严密管控之中，以免走马观花，浮于形式。
4.当行长必须走遍分支行，每年要限时间去完成任务。
作为省级行长，必须要走遍所有的支行，因为支行是银行基本经营单位；作为市级行长，应当走遍所有的网点，因为网点是分行最基本的营业单位；作为支行长，就得轮番不断地去辖属网点，因为网点是你管理工作的基点，必须实行面对面管理。总行领导也应当多去二级分行调研，因为城市行是银行的基本核算单位，诸多政策都落脚在这层机构上。
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