上世紀80年代，日本豐田公司憑藉美國高管戴明先生的PDCA工作法，一舉成為全球汽車巨頭，PDCA工作法也從此風靡全球。
我們今天要介紹的這本新書《高效PDCA工作術》（原名：《鬼速PDCA工作術》）就是關於PDCA理論與實踐的集大成之作。
這本書的作者富田和成，是日本超大型金融科技平臺的CEO，暢銷書作家，同時也是一個不折不扣的“PDCA控”，創下無數紀錄和成績， 年紀輕輕就進入專為頂級富人服務的資產管理部門。
所以，到底什麼是PDCA？
01 什麼是PDCA
PDCA只有簡單的4步，分別是：
計劃（Plan）→執行（Do）→檢查（Check）→調整（Action）
PDCA看起來是一個環，但實際上是層層嵌套的“大環套小環”結構，能產生巨大的“規模效應”：所有PDCA不僅包含自身上一層面的PDCA，同時也包含著把自身細化的下一個層面的PDCA。
看起來很簡單，但它的應用是一個永無止境的過程，認真履行PDCA的人都能領悟到一點，就是自身的成長永無止境。
而且PDCA適用於所有問題、所有對象。小到人際關係、戀愛關係，大到培養興趣愛好、處理上下級關係、時間管理……PDCA都能發揮出巨大威力。
02什麼是高效PDCA工作術
通常所說的“普通”的PDCA循環是這樣的：
可是這個循環比較簡陋、不夠完善。本書的作者富田和成開創的“高效PDCA工作術循環”，是下面這樣的：
下面我們就分步驟來“拆解”這個循環。
計劃
在計劃階段，首先需要確定所要達到的目標。這一目標必須制定得儘可能具體，不可含混不清。目標越具體，你與目標的距離就越明確，達成目標的路徑也就隨之清晰了。以下是制定計劃的六步法：
- 制定目標
目標越具體、越清晰越好，並提出清晰時限（理想的目標時限通常應該是1～3個月），比如下面的例子：
“希望減肥” → “1個月內脂肪率降至20%以下”
“想把公司做強做大” → “3個月內銷售額達100億日元”
“希望得到上司認可” → “2個月內人事評價達到A級”
“希望兒子能喜歡我” → “每週和兒子一起洗3次澡”
- 明確問題
舉兩個場景，分別是你在工作中或學習生活中，可能會遇到且需要明確的問題：
工作中的問題，可能是：
• 展示階段總是稍遜一籌
• 計劃性不強，一天只能訪問三家客戶
• 與客戶的交流能力低
• 講話時速度太快
• 第一印象不佳
英語學習中的問題，可能是：
• 閱讀較長英文句子費時費力
• 對商務英語不甚瞭解
• 聽力不強
• 生詞較多
• 考試時緊張
- 鎖定問題
將問題按照優先順序排列，將“務必實施”的問題排列出優先順序，鎖定3個主要問題。
- 問題指標化
“展示階段稍遜一籌” → “展示優勝率30%→50%”
“計劃性不強，一天只能訪問三家客戶” → “一天六家”
“第一印象不佳” → “電話接聽率5%→15%”
“聽力不強” → “聽力習題準確率70%→80%”
“生詞較多” → “單詞練習準確率60%→80%”
- 計劃“可視化”
利用各種手段讓設定的目標強制進入自己的視野。
例如：在房間張貼計劃；在手機提示器中記錄下“一週十項課題”的數值目標；在筆記本的日期欄上寫下當天的利潤指標；在桌子四周貼滿便條等。
- 因式分解
要儘可能詳細地羅列出構成“目標”與“現狀”之間的各種因素。具體來說，是將一個問題先進行抽象化，然後將其分解，並深度挖掘，追究原因。
邏輯樹（注：KDI指行動計劃的達成率）
多數人在進行因式分解時總是淺嘗輒止，分解到邏輯樹的第三層，便不再繼續往下進行。深入因式分解的標準至少應當挖到第五層原因。
例如：為什麼大目標未能完成？因為運行方法出了問題。為什麼運行方法出問題？因為經驗不足。為什麼經驗不足？因為專業知識掌握不夠。為何不去提高專業知識？精力不足。精力如何能節省利用？……
這樣找到了具體問題，也就容易找到解決方案。
實施
- 將“DO”落實為具體任務“TO DO”
“DO”：每兩個月與客戶聚餐一次。
通常人們只停留在行動措施“DO”的階段。但 “TO DO具體任務”，明確了“什麼時候做什麼”。在團隊中，要將“TO DO”下達至每位團隊成員，最好利用人們常說的6W3H。
- “大膽取捨”，切忌“貪大求全”
“TO DO”列表要剋制，切忌“貪大求全”。每天大約兩成以上的事情實際上是不需要做的，因此要保證把最重要的工作排在最前面。
驗證
計劃階段制定的路徑、問題和解決方案，以及為實施制定的行動措施與具體任務，需要在執行過程當中定期反覆地進行驗證。驗證階段有四個關鍵步驟：
- 確認大目標的達成率
比如大目標是：3個月後每月新開發客戶10個；
達成率：（1個月後）達成率60%。
- 確認子目標的達成率
比如大目標是：年銷售額為1億元人民幣，每週驗證一次；
每週的子目標是：銷售額200萬人民幣。
- 確認行動計劃的達成率
a.驗證不能等到“有時間再說”，要“主動驗證”；
b.為驗證而驗證的形式主義，同樣是公司要警惕的。
- 查明失敗的原因
例如：子目標未能按計劃達成的四大原因：
a.未能採取具體行動
b.採取了行動卻不徹底（行動措施“DO”不完善）
c.意外地遇到了新問題，沒能預料到的問題
d.建立假說時所確定的因果關係出現錯誤（子目標與行動計劃不一致）
調整
調整方案，歸納起來有以下四大種類。通常我們將這一階段理解為，在總結和反思的基礎上，為下一個PDCA 循環做準備。調整對象有以下四種情形：
- 對總體目標進行調整
對總體目標進行調整有三個方式：“終止”“變更”和“追加”。
“終止”，指對調整方案的研究結果，人們對該項目已經“失去信心”，甚至覺得“無法挽救”，以至於不得不放棄該總體目標。如：撤銷不創造利潤的赤字部門（總體目標的終止）→ 終止PDCA循環。
“變更”，指不得不變更目標的達成對象，或達成日期。如：放棄參加今年的司法考試，集中精力為明年備戰（總體目標變更）→ 終止當前的PDCA，開啟一輪新的PDCA循環 。
“追加”，指在項目進行的過程中遇到了無法預測的重大課題，為此不得不另行組織項目團隊以應對新的挑戰。如：在推進降低成本的PDCA循環時，發現了不正當的會計處理（總體目標的追加）→ 延續當前的PDCA循環，同時開啟一輪新的PDCA循環。
- 大幅度修改計劃
如，總體目標為“提高經營利潤”，課題由“增加銷售額”變為“降低經營成本”。為此各個部門可能都要參與應對，甚至會計部門、採購部門都要被捲入其中。
- 調整解決方案
有時甚至將已經結束使命或者效果不佳的解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TO DO）直接剔除，重新加入其他（包括曾經被降格的）解決方案、行動措施（DO）以及具體任務（TO DO）。
- 不需要任何調整
03 在團隊中實踐PDCA
團隊PDCA，可以採用“半週會議”——每隔3天召開一次團隊會議，每次30分鐘。因為只有30分鐘，才得以就關注的熱點問題展開密集的討論。討論內容包括目標達成率、要因分析及如何改善（或者拓展）。
理想的做法是，每一位團隊成員分別就這些內容做成果彙報。如果課題不明確，或者不知道應當採取哪些對策，還可以就此聽取與會者的意見，當場尋求答案。
有時，與會成員還會就下一輪循環展開討論，一口氣決定出包括具體任務（TO DO）在內的所有內容。
04 小結
以上就是《高效PDCA工作術》的精華內容，你可能會發現，“PDCA循環” 和今年年初爆紅的《原則》當中的方法論，有著相似之處。在瑞·達利歐的《原則》中，對原則進行自我迭代的路徑分成5步：
大膽的目標→失敗→學習原則→提高→更大膽的目標
PDCA四部曲，和達利歐的迭代路徑異曲同工——
Plan：大膽的目標，小心地計劃。
Do：做對了不放鬆，失敗了不氣餒。
Check：驗證、反思、總結，從中學習原則。
Adjust：調校目標×路徑×現實的合體。
富田和成在《高效PDCA工作術》的結束語中說了這樣一句話：
為人不可安於現狀，為人不可不思進取。
人的價值決定於“未來”。相信每一個熟悉瑞·達利歐的朋友，都會心有所感。優秀的人總是不謀而合。過去的事情已經過去，重要的是總結經驗、吸取教訓，繼續開啟新一輪的PDCA循環。要想成為佼佼者，就要付出常人無法想象的努力。
PDCA啟動的的不是一種思維工具，而是自我迭代的驅動之輪。
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