不論是對於個人、企業，還是國家而言，危機意識是必須要有的。歷史上無數的王朝更替、無數的企業興衰，都在告訴我們同一個道理：

軟銀的掌門人孫正義曾經說過：軟銀的發展史就是一部危機史。孫後來總結到，危機可以分為三類：過去的危機、現在的危機和未來的危機。

過去的危機是指由於過去的決策失誤導致的危機；現在的危機是指現在開展的新業務正在面臨的危機；未來的危機是指現在不會造成危害，但是在1年後、5年後會造成巨大危害的危機。這是我們時刻要提醒自己的，只有時刻具有危機意識，我們才能夠立於不敗之地。

接下來，我們著重聊一下過去的危機；我將通過軟銀的三個案例給大家介紹一下如何面對過去的危機——面對危機的第一個指南針。

指南針

一、有勇氣的撤出

1999年，軟銀、東京電力和微軟共同出資設立了一家公司---SPEEDNET，這是一家經營無線網絡（也就是WIFI）的公司。wifi在現在看起來是非常稀鬆平常的事情，但是在1999年的日本，wifi是非常超前的一項技術，絕大部分人是不知道的。

軟銀當時就認為這項技術在未來將會發揮非常重要的作用，於是他們想要在日本提前做好佈局。孫正義立馬就聯合了微軟和東京電力，說服他們一起開展業務。但由於無線網絡技術在當時的日本太過於超前，已經超前到普通民眾一時接受不了的地步；最終，這項聯合開展的業務失敗了。

這項業務的失敗給他們三家都帶來了較大的損失，作為發起者，孫正義此時感到非常鬱悶。他認為有必要及時止損，想要終止這項業務。於是，他和微軟以及東京電力表達了他的想法，其實當時微軟和東京電力是不想這麼快終止業務的，尤其是東京電力。但是，孫認為已經非常有必要了，所以他提出由於這項業務給微軟和東京電力到目前為止造成的損失將由軟銀一力承擔。如果有人想要繼續這項業務的話，之後造成的損失軟銀將不會承擔。於是，微軟退出了；但是東京電力還是堅持，2年後，東京電力的赤字也大幅增加。

經濟學上有個詞兒叫沉沒成本，意思就是一旦發現由於某些原因可能在未來給自己帶來持續的虧損，那麼不管現狀如何，都要及時撤出來。

未來

二、面向未來

進入20世紀90年代後期，軟銀就把大量的人力、物力和財力都投入到互聯網領域當中。但是，在1999年前後，爆發了大規模的互聯網泡沫，軟銀的股價從2800兆億跌至百分之一到20兆億，一時間人心惶惶。

軟銀在海外的互聯網領域的投資大部分都虧損，情勢非常危急。軟銀內部也出現了不同的聲音，內部對於這樣的情況擔憂。最終，問題還是落在了孫正義的身上，在經過一番深思熟慮後，孫決定現階段最好的辦法就是要保住足夠的現金流。

於是，軟銀把大部分在海外的投資都變賣了，換成大量的現金；最終，軟銀保住了800億美金的現金流，平穩渡過了當時爆發的互聯網泡沫。

當時的情況，不論是誰，最重要的就是著眼於未來；而現金就是未來最有保障的資本，軟銀再一次做到了這點。

勝利

三、勝利慣性

在軟銀投資收購的800多個項目中，達沃豐這個案例是非常具有戲劇性的。

達沃豐是在利潤直線下滑的時期被軟銀收購的，軟銀收購達沃豐之後的第一件事就是要扭轉局面，將達沃豐扭虧為盈。孫帶領項目負責人在達沃豐考察一圈後，發現達沃豐從管理層到基層員工，上上下下都瀰漫著一種失敗的挫敗感。孫認為這樣氛圍會使得達沃豐具有失敗的慣性，時間一長將是無法想象的。

於是，孫指示負責達沃豐的項目負責人，我們首先要做的就是要改變瀰漫在達沃豐的這種氛圍。我們要給他們這家公司一種勝利慣性，這樣才有可能扭轉局面。

在這樣的精神指導下，軟銀給到達沃豐的是：實際上，不是我們戰鬥力差，是我們的精神面貌不對；我們想要改變這樣的精神面貌的話，首先要做的是，把一個月內業績的增長率做到全行業第一；嚐到勝利的滋味後，在做到下個月業績的增長率做到全行業第一，以此形成我們自己的勝利慣性。

結果，奇蹟發生了。半年後，達沃豐在接下來的50個月內，其中有47個月連續做到了業績增長率全行業第一。最終，達沃豐也做到了行業第一。

這就是勝利慣性的力量。

總結一下：

這篇文章講述了面對過去的危機所需要的第一個指南針：有勇氣的撤出、面向未來、勝利慣性；其次，在過程中，不能逆流而上，必須堅守，必須對重視共同出資方的信用和仁愛也是非常重要的。

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