陳生，帶著北大光環創業。不當公務員、不當老師，然後被拒絕去越南，被“騙”做房地產。終於忍受不了某些現象，賣起了酒，創造了蘋果醋。而後又養雞、養豬、養牛……帶著他的天地壹號、巴馬壹號、土雞壹號、土豬壹號、黑土壹號等“壹號”產品，打造了一個2萬多人，2000多家直營門店，年銷售逾百億元的“壹號帝國”。

他認為自己的高學歷去做農業，是高維打低維，是場不對稱戰役。所以他的產品以“土”“壹號”為核心，打造了一批溢價率和品牌化超高的農產品，堪稱是“農業裡的北京大學”。

他的戰略選擇是什麼？他的商業思維又是什麼？他從一個行業跨到另一個行業的成功模式是什麼？

以下是35鬥記者對陳生的獨家專訪，內容有所刪減，讓我們通過對話，來看一下陳生的內生邏輯是什麼。

談豬

問：非洲豬瘟給您造成了的損失，以及豬肉價格飛漲，給您帶來的收益來講，哪個更大？

陳生：利好。實際上對大企業來講，這些週期應該是利好。我算大企業。但對於中小企業和商戶應該是利空。利好不是簡單地一頭豬賺1500塊，更主要是對整個產業鏈的影響。我們之前預估大約經過五年到十年以後，養豬散戶會逐漸退出，大企業和機構逐漸增加。

問：現在投資豬肉概念股票還來不來得及？

陳生：這個我估計哲學家能解釋。中國的一些股票是看市夢率的，和市場沒太大關係。

問：前些年互聯網大佬紛紛養豬，您怎麼看？

陳生：互聯網企業應該是08年開始就養豬，你看看他們現在有幾頭出來了？互聯網養豬不在我們養殖業範圍。因為養豬沒有十年八年的準備，你根本連門也摸不到。所以我們不太期待他們的產品，根本不把他們當回事兒。

問：那些AI養豬是怎麼回事？

陳生：以前我們給豬帶耳環，現在他們改成拍照了，僅此而已。

問：那AI養豬的意義在哪裡？

陳生：有人說AI養豬可以讓人工成本下降百分之三十，那是不可能的，現在下降5%都不得了。

問：目前來講中國的生豬養殖業，您認為最大的痛點或者說最大的坑和坎是什麼？

陳生：根據我們行業分析，目前大企業在大規模擴產養豬，小的散戶基本上按兵不動。現在散戶大概還佔到80%左右，那麼很可能未來十年內，數據會反過來。如果非洲豬瘟的疫苗出來的話，又能把散戶給激活。如果在未來2到3年之內沒有疫苗出來，估計他們還是不敢動。因為大企業有沒有疫苗都不是問題。大家已經找到了隔離這個病毒的一些有效方法了。

問：什麼有效方法？

陳生：就是隔離。就像我們一條豬欄，完完全全用蚊帳把它圍起來，鳥、老鼠、蟲子、蚊子什麼的都進不去，進去的任何東西全部消毒過。從廣東到山東，我們運送豬苗的車，都是空調車，空氣都是經過過濾的。我們國家大規模和機構化養豬企業，新建的養殖場在先進程度上，已經達到了世界最先進水平。

問：豬肉還會漲嗎？

陳生：豬肉價格還是會波動。但最終會通過市場的自由調控達到平衡，不可能一直漲下去。漲到牛羊肉的價格，需求會進入新的平衡。

問：人造肉有未來嗎？

陳生：作為一個產業來講，如果是1%的市場，我就可以對你忽略不計，因為豬肉是超過1.5萬億的大市場。所以，人造肉我們暫時不考慮。但是作為投資者，在中國，1%也是1400萬人，超過幾十億的大市場了，所以他們會去投資。

談戰略

問：現在生鮮門店好像進入紅海和淘汰期了，您為什麼才做？

陳生：還沒有。生鮮超市不是從0開始，僅僅是農貿市場、商超的替代作用。競爭優勢非常複雜，跑個三五年也沒關係，需要很強的時間積累。早年的錢大媽（廣東本地生鮮超市）、盒馬鮮生肯定和現在不一樣了。都還不是終極狀態。儘管我們晚了1-2年，但沉澱比他們長，優勢不會差。生鮮超市不是你死我活的關係，而是把農貿市場幹掉了。

問：您的生鮮超市盈利沒？

陳生：沒盈利虧損也不大。是戰略性虧損。100多家店的時候是盈利的。現在300多家，增長緩慢後立刻就可以盈利。

問：你怎麼看待大家認為天地壹號10多年了還是區域性品牌，發展慢？

陳生：做企業有不同路徑，我在廣東做幾十個億，和在全國做幾十個億，誰更好？我認為我的生命力比他們強大。企業一是生存，二是發展。

問：您是怎麼選擇新賽道？

陳生：快消品也可以賺錢，做個一千二千億。養豬和生鮮店是一個邏輯，是分裂出來的。做飲料到養豬養雞是正確還是錯誤不好說。兩個企業都非常成功，誰能做出來不好說。我能做一個還是兩個，效益是不是最大化，只做一個也許會更大。既然現在都非常優秀，就都做了。1+1到底是大於2等於2還是小於2，不好說。

問：後沒後悔養豬？

陳生：為冒險後悔，不會。這就是50%、49%的概率，根本不知道對不對，意識到是個冒險，可能失敗，而且是大概率的，就不會後悔。創業者大概率失敗。95%是失敗的。希望成功，失敗也接受。

談管理

問：假如有一天天地壹號被幹掉，您認為會是哪裡出了問題？

陳生：肯定問題出在我。任何一個企業都是領導人出問題。出問題肯定是領導人。

問：那如果您現在開始放手不幹，您覺得公司會怎樣？

陳生：我對我的團隊有信心，隨時可以離開。我離開可能更好，也可能更差。

問：那為什麼我聽說，現在您仍然很多事情要親力親為？

陳生：我從0到1參與比較多，正常以後就不參與了。無中生有的由我來做。複製一個店面很容易，創造一個模式（的人和能力）很稀缺。

問：您主要做創造性的東西？

陳生：SKU放哪些，不是誰都有這個能力。高端豬肉連鎖我做成功了，然後交給他們。開創性的很不容易。現在2000多家門店，我只跟了23家。基因和模式建立好，以後就好了。我適合連續創業。我本身就是稀缺資源。我不去創業，就浪費了。

問：前些年您給父老鄉親建別墅，在網上引起不少非議，說您的目的是為了養豬？

陳生：我在村裡拿的地比任何地方都要貴，不是貴一點，是很多。

問：您平時怎麼做決策？

陳生：決策每天做。產品非常重要，無中生有的、營銷政策投入多少是不確定的，這個需要我來做。不是決定性的不做。比如可以對標的，我們養一頭母豬每次生24頭，別人生25頭，我們差1頭，有指標可確定，我不會管。有很多東西不確定的，我參與的多。

問：那您的企業文化是什麼？

陳生：我們為什麼要弄那麼多虛無縹緲的這種東西。一個做企業的，第一堅持底線，能不能給顧客創造價值，這是社會責任；第二能不能給員工好的收入。不要搞那些東西。你看口號多的，有幾個做的好的。企業堅持自己的底線，兩三條就行。你以為員工會信（企業文化）啊？

問：您不能容忍員工什麼行為？

陳生：思想有問題的，不能為企業產生價值。作為員工最基本的是道德法律底線。我們是個盈利企業，競爭企業，不盈利第二天就要倒閉。

問：能力高，人品不行的人可以嗎？

陳生：人品出了問題，會像病毒會擴散，所有企業家都會這麼做。在大學，教哪科的老師就會認為哪科重要。你說戰略、營銷、文化誰更重要。無聊，都在扯。心肝脾肺腎誰更重要？不要考慮前面不考慮後面，考慮個體不考慮整體。互相替代，互相作用。乘個零啥都沒了。

談思想

問：你怎麼理解農業？

陳生：農業需要時間。我們做了15年了。一點點積攢，不要看一朝弄個火柴就爆炸了。幾十年準備看不到，做的大的、好的，就是專注的。

問：農業的風險性在哪裡？

陳生：農業就是幾十公里的馬拉松。溫氏、牧原這些頭部企業也才跑了幾公里，還不好下定義。10年8年都評價不了。五六年前的雛鷹和牧原誰能看到？

問：你理想中把天地壹號做成什麼樣？

陳生：（天地壹號）本身是個奇蹟，完完全全打開了一個品類。很難想象。希望慢慢可以成為全國性品牌。比較順。

問：但蘋果醋其他地方不喜歡喝啊？

陳生：涼茶你們也不喝，後來喝了，原來廣東人不喝醋飲料，也喝了。消費者是教育出來的，產品是創造的，消費者是被動的，企業家是主動的。

問：您做事情很有創新精神，但是很保守？

陳生：生存比發展重要，把命留住。正是因為保守，負債率低，今年我們的豬雖然損失一些也度的過去。天地壹號也有資金支持。一旦碰上這種機遇，其他企業也沒這能力。

問：最近的商業好像都特別快，你的慢會不會是問題？

陳生：幾千萬個企業有幾千萬個創業者，風險偏好不一樣。人家有這本事就要那樣做，我沒那個本事就不那樣做。如果按照模式來講，我也有自己的模式了。我慢慢做二三十年，明年也到100個億左右，有什麼不好，再幹10年每年增長20%、30%，有什麼不好。為什麼一定要像他們一樣。我比比後面的，還算可以的。不要拿幾個天上的星星讓我來學，我們是地上的企業。

問：會不會覺得您的模式很重？

陳生：重有什麼不好，只要賺錢。在行業領域有很多東西不透明，存在各種各樣的東西，逼著你不得不做全產業鏈。企業的進化能力要強。旁邊的人很難，甚至媒體更沒有能力去判斷。

問：公司的核心競爭是什麼？

陳生：如果是一定要弄一個東西，那就是進化能力，你說什麼東西學不來？