未來的管理正面臨著根本性的改變，從過去謀求分工之後的效率，轉向未來謀求一體化的效益，謀求整體最優，謀求長期最優或可持續發展 。
由此，管理不再基於交易，不再基於個體的激勵，而是基於分配，基於整體的約束。借用餡餅理論就是，努力把企業的餡餅做大，使分割變得容易。
要做出如此根本性的轉變，挑戰是巨大的。按照德魯克的說法，我們學會了對體力勞動者的管理，並沒有學會對知識工作者的管理。
挑戰1：確立管理合法性基礎
未來管理的第1項挑戰是管理權威的來源。責權利的分配必須基於管理權威，管理當局及其權威必須建立在合法性的基礎上，建立在根本大法上，而不是產權關係上。
在實際案例中，“益客發展綱領”明確企業的性質是產業社會的一個共同體，共同體的成員包括員工、顧客、合作者及股東。企業的一體化或組織原則就是共創、共享、共有。企業的分工原則就是，充分發揮每一個成員的天賦、主動性和創造性，以獲取在共同體中的個人價值最大化。
其中
特別強調企業與員工的關係，明確認真負責的員工隊伍是企業財富的源泉。企業永遠是員工生活的保障、心靈的歸宿和尊嚴的體現。以此發揮每一個員工的天賦、主動性和創造性，從根本上喚醒每一個知識工作者的良知和良心，努力為企業的共同事業做貢獻。挑戰2：把企業的原則轉化為制度
未來管理的第2項挑戰是，把企業的分工和組織原則轉化為制度，依靠制度來確保這些原則被執行，或者說，依靠體系化的管理制度將其轉化為管理實踐，轉化為企業的經營業務行為。
有一家公司，戰略上已經明確要成為藏成藥的第一品牌，一段時間以後，老闆又希望進入中成藥領域。我認為，這是不可以隨便更改的，需要重新提案，交董事會議決。
對於草創的公司來講，一定要全力以赴，以制度化的理性來代替老闆的個性。由此建立企業普遍的誠信，確保企業持續穩定地發展。這對於一個創業者老闆是莫大的挑戰。
戰略只是一種構想，也稱戰略規劃，表達的是企業的使命和願景，以及全體成員的意志與根本利益。企業董事會必須委託執行總裁把戰略轉化為日常經營活動，以及支撐日常經營活動的管理體系。
挑戰3：把企業的戰略轉化為任務
未來管理的第3項挑戰是，執行總裁以及執委會能夠選擇正確的事情去做，把企業的戰略轉化為日常經營管理活動。
什麼是正確的事情？理論上沒有定論，這是一個實踐問題。按照德魯克的觀點，就是用同樣的資源創造出不一樣的價值，並且能打造出一支職業經理人隊伍，以支撐企業的長期發展。換言之，不僅能使企業的當期業績最大化，而且能使企業的長期價值最大化。毫無疑問，這需要執行總裁的天賦、想象力和強大的心智模式。
執行總裁由此才能確立起自己的領導地位，構建具有領導力的管理當局及管理體系。
GE公司的CEO傑克·韋爾奇就是這麼做的，他上任後明確表示“加盟我的戰略”，要求經營管理團隊按照他的戰略構想實現GE公司的戰略轉型，從過去賣產品轉向未來賣服務。
挑戰4：形成目標任務責任體系
未來管理的第4項挑戰是把事情做正確，做出結果來，並由此強化做事情的整體能力。這種做事情的整體能力，可以理解為一個企業的創造價值能力或業務能力。
管理說到底就是兩句話，選擇正確的事情去做，並把事情做正確。具體而言，就是要把總裁識別出來或認定的戰略任務，即正確的事項，分解給各個執委會成員，形成目標任務責任書，繼而形成目標任務責任體系。
目標任務責任體系是一個企業管理體系的核心內容，而制度、規範或條例，只是外在的支撐體系。好比一隻杯子，外在的器型是為了圍住內在的空間，這個空間中裝的就是目標任務責任體系。
這裡最關鍵的是，把每一項正確的事情即戰略任務，轉化為具體的行動方案。然後，在整體的行動方案基礎上進行任務分解，分解到每個執委會成員以及下屬每個經理人員，確保各項子任務的完成最終能回到整體上，並形成與強化整體創造價值的能力或業務模式。
最終的結果是，指標完成了，但是企業的業務體系及能力並沒有強化，整體的戰略並沒有得到落實。我們把這種做法稱為指標導向，而不是戰略導向。
企業的財務性指標或績效指標是很重要的，這是一個企業有無存在價值的檢驗指標，也是我們選擇做什麼事情的檢驗指標。
挑戰5：按責權利對等的原則分利
未來管理的第5項挑戰是，在分工、分任務的基礎上有效分利。
在利益分配上，企業一定要明確工資的概念。工資是企業再生產的成本，也是勞動力再生產的成本。企業必須提高工資總額的水平與人均工資的水平，確保兩個再生產的正常循環。
企業必須通過計劃和預算，設立工資基金以及工資的風險基金，為兩個再生產的循環提供保障；同時，為企業及各部門用工設定成本底線，確立約束機制，防止不合理用工或用工過度。
華為主張，在正常年份中，人均工資水平達到行業最高，以獲取行業中最優秀的人才及其工作熱情。
如此，企業就有機會通過有效的管理，依靠知識工作者隊伍的成長，提高企業價值創造的能力以及勞動生產效率，使“高工資”和“高績效”之間形成良性循環。
在利益分配上，企業要明確的第2個概念是獎金，明確獎金是分享的利潤。獎金的分配很難制度化，通常依賴管理當局以及領導班子的能力，在年初，配合目標任務責任體系，按責權利對等的原則，設定具體的分配方案，包括分配的原則與方法。
以上這5個挑戰企圖回答的問題是：在以知識工作者為主體的企業中，要想構建起分工一體化的關係體系，必須從根本上改變現有的管理，去迎接未來管理的挑戰。（來源：華夏基石洞察）
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