宗英濤老師2月28日晚在中商院直播間講了一個課：稻盛和夫危機應對之道。總體上是結合新冠疫情這個實際，對《大蕭條中飛躍的大智慧》一書做了解讀，強調要把危機看作成長機會、好好鍛鍊企業的體質，同時對阿米巴組織的原理做了一些簡介。宗老師是阿米巴實戰研究方面的專家，是阿米巴經營（中國）研究院副院長。這次課程的講解談不上技巧，但大巧若拙，粗聽無味，細品則乾貨多多。現就聽課中一些領悟、思考及知識點簡記如下。
1.經歷了，才會真懂。我們常說，事非經過不知難，這次疫情的衝擊，很可能是我們從未經歷過的一種情形。改革開放四十多年來，我國企業基本上是順風順水，尚未經歷過真正的危機，所以在應對危機上總體是經驗不足的。而日本是一個多災多難的民族，常常會處於危機當中，經歷的比較多。稻盛和夫一生經歷過兩次石油危機、日元升值、房地產泡沫、IT泡沫、2008金融危機等重大事件，每次都應對的很好。他寫了一本書，叫《大蕭條中飛躍的大智慧》。書很薄，但充滿了真知灼見。他說，要把危機看作成長的機會，把蕭條看作企業再發展的飛躍平臺。在企業不景氣的時候，正好可用於鍛鍊我們企業的體質，為下一次飛躍積蓄力量。他有一句名言：只有逼自己一把，企業才可能絕處逢生。日本有“經營四聖”之說，是指在日本創造“經濟奇蹟”時代的四位優秀企業家，分別是：松下幸之助（松下公司），本田宗一郎（本田公司）， 盛田昭夫（索尼公司）， 稻盛和夫（京瓷公司）。不得不說，老師講稻盛和夫，是選擇了一個很好的敘事角度。當下，我們正需要這樣的見解和智慧，以彌補應對危機經歷之不足。
2.要學會與危機帶來的不確定性共處。隨著時間推移，這種不確定性可能會日益顯現。比如之前的判斷，也就是一城之事、一省之事，最多是一國之事，現在好多國家都緊張起來了。我們總是是低估困難，高估機會，總是固執地認為“危”是別人的，“機”是自己的。這可能反映了人性特點，但顯然不符合事實。我們大多數人顯然還沒有做好與不確定性共處的準備。老師的觀點是，危機將成為一種常態，我們要學會與危機相處。應更加強調人的作用，更加強調組織內部的努力，不要過於關注環境，因為環境你無法改變。不確定的是環境，但有兩點是可以確定的：一是客戶總是有需求的，這個可以確定，二是你自己如何做，可以確定。這樣想明白了，就有了方向，就不會恐慌了。向著趨勢走，做好打持久戰準備，該幹啥幹啥。
3.企業有理念、有信念很寶貴。老師講到每年春秋兩季會組織學員去日本遊學，遊學的關注點是什麼，不是技術，不是商業模式，而是日本企業的理念經營。大多有社訓、社誓、社憲之類，好比家訓，大大小小的企業都有。這一點很了不起。一位做陶瓷的社長，是88歲的老太太，她伴隨一生的理念就是四個字：專心一意。一家企業專門關注解決殘疾人就業，提出“有殘障、別放棄”，倡導“我們提供的是機會、不是施捨”，員工83%是殘疾人，但質量管理、流程、技術、標準化等等都做的很好。這樣按一種理念、信念去經營，企業就不再是一個短期做生意的工具，而是一項長期的事業。這種理念經營，還不僅僅是個有無戰略的問題，是思想、是靈魂，是一種更具長期性的東西。這大致也可以理解為企業文化的力量吧。日本不僅有好多百年老店，還有時間更久遠的，比如金剛組這家企業，成立於578年，那時我國還處於南北朝時期，已經1400多年了。
4.稻盛和夫總結的五條對策。
對策一：全員營銷。蕭條時期，全體員工都應成為推銷員。企業各個部門平時都會有好的想法、創意、點子，這些東西在蕭條時期可以派上用場，可以拿到客戶那裡，喚起他們的潛在需求。這件事全體員工都要做。這樣做，不僅可以讓客戶感到滿意，而且可以讓自己的視野從部門內部拓展到整個企業。如果生產人員也去賣東西，他們就會明白營銷是多麼不容易。由於生產人員體驗到了營銷人員的辛苦，就會促進兩者的和諧，彼此理解了對方的心情，有利於雙方更好地配合。全員營銷可以大大促進生產和營銷之間的和諧。
對策二：全力開發新產品。蕭條時期可以全力開發新產品。平時因工作忙碌而無暇顧及的產品，平時無暇充分聽取客戶意見的產品，都要積極開發。不僅是技術開發部門，營銷、生產、市場調查等部門都要積極參與。蕭條期客戶也會有空閒，也在考慮有無新東西可買。這是主動拜訪客戶，聽聽他們對新產品有什麼好的意見，對老產品有什麼不滿或希望，然後把他們的意見帶回來，在開發新產品和開拓新市場中發揮作用。工作量減少的蕭條期正是開發新產品的好機會。
對策三：徹底削減成本。蕭條時期應從各個方面重新研究，改正傳統的效率低下的加工方法，合併不必要的組織，徹底實行合理化，堅決壓縮成本，增強抵禦蕭條的能力，到景氣恢復時便能很快出現利潤，併成為優秀的高收益企業。正因為經歷了蕭條期降低成本的努力，才形成了高收益的企業體質。
對策四：保持高生產率。因蕭條而訂單減少，要幹活的人少了，如果仍然由過去同樣多的人來生產，製造現場的生產效率就會下降，車間裡的工作氣氛就會鬆懈。這種情況下，應該把多餘的人從生產線上撤下來，讓他們集中學習和做一些車間的整理工作，為景氣恢復做準備。
對策五：構建良好的人際關係。蕭條是勞資關係的試金石，也是構建良好人際關係的絕好機會。本以為自己得到了員工的信賴，企業員工與經營者關係很好，但一到蕭條期你才會明白事情並非如此。此時應該深刻反省：自己的經營有問題，員工從內心並不信賴我，本想蕭條時大家能風雨同舟，卻沒能做到。今後怎麼樣才能與員工建立信賴關係，不但自己，而且要與員工一起認真思考。
5.阿米巴經營的構造原理。用一個公式表示，即：
阿米巴經營 = 經營哲學* 經營會計*阿米巴體制。著眼點是“人才”。調動人的主觀能動性，比精確的管理手段更重要。稻盛和夫說，在京瓷，以我的“會計學”和被稱為“阿米巴經營”的小集體獨立核算制經營管理體系作為兩大支柱，支撐經營管理的根幹。這也可以比喻成一間房子，京瓷的經營哲學是地基。那麼，阿米巴經營適用於什麼企業？阿米巴經營模式具有普適性，理論上適合任何行業、任何規模的企業導入。不過，不同類型的企業、不同發展階段的企業，導入的效果存在差異。以下幾種類型的企業效果會相對明顯：用人多的企業；產品多種類、多網點、多工序、多元化經營的企業；對客戶的需求不能做出快速反應的企業；企業規模在擴大、利潤卻沒有增長的企業；現場浪費嚴重、製造成本高的生產型企業。
6.“心法+幹法”原點阿米巴的框架圖（此為宗老師版權作品）。核心思想是“徹底打通企業利潤環”。包括三大板塊：第一，經營規劃。思路概括為“目標清晰、迴歸經營、價值分配”。細分主題：公司事業定位；年度經營計劃；授權經營；二元激勵、公平分配。第二，組織設計。思路概括為“柔性組織、自主經營、責權對等”。細分主題：價值鏈再造；事業部組織；阿米巴組織；倒三角組織。第三，運營路徑。思路概括為“方法到位、獨立核算、創造價值”。細分主題：業績管理PDCA；業績分析、循環改善；內部交易和定價；經營管理會計。
7.過剩時代的特徵要求客觀上帶來“小”時代、阿米巴化。今天已經是一個“過剩”的時代。過剩時代的特徵是什麼，解決之道是啥？可概括為兩點：第一，生產者和消費者的地位顛倒。這就要求企業以不確定應對不確定。第二，領導和員工的地位顛倒。這就要求對員工賦能和激活。總體上說就是要實現四化：企業平臺化、組織內部市場化、員工合夥化、高管內部創業化。今天中國企業需要的，不僅僅是產品創新、技術創新、商業模式的創新，更重要的是要著眼於“人”，搞好機制創新。阿米巴是一個重要思路。經營回到“小”時代，具體是什麼意思呢？就是要扁平化、去中心化、敏捷化、無邊界。事實上好多先進企業都在這樣做。比如，海爾集團有2000多個“人單合一”小組；阿里巴巴把7個事業群劃分成25個事業部和無以計數的產品小組；華為有三人鐵三角機制。不管叫什麼名字，本質上都是阿米巴組織。
（2020.3.6）
閱讀更多 金融人手記 的文章
