2月下旬，春寒料峭。人們盼望迎春花開，比哪一年都強烈。
中國產業的天空突然飛出兩隻“黑天鵝”：北大方正被破產重整，海航集團被政府接管。
此刻，儘管舉國全部精力於決戰疫情和復工復產，但它們在中國企業的地位，還是引起不小的關注和疑惑。
是什麼摧毀了這兩個曾經叱吒風雲的企業？
原來生與死、沉與浮、興與衰，如此咫尺，如此接踵，如此摧枯而拉朽！
從輝煌到衰敗：恍如隔世
根植於北大的方正，始於激光照排科技基因，功名卓著：中國最牛校企，漢字擁抱計算機時代之功臣.....
上個世紀90年底中末期，北大漢字激光照排佔領國內報刊出版業90%以上市場，海外中文排版系統80%的市場份額。
2009年前後，方正的利潤佔中國整體校辦產業利潤總和的60-70%，左鄰右舍皆望其項背。
2019年，方正在中國企業500強中列第138位，中國電子信息百強企業中排名第5。
但2019年前三季度，方正虧損24.69億元，歸母淨利潤虧損31.9億元。截至三季度末，總負債為3029.51億元，資產負債率達82.84%[1]。
2020年2月18日，方正集團發佈公告：由於未能清償到期債務且明顯不具備清償能力，2月14日北京銀行向法院申請對方破產重整。7天后，北京一中院裁定受理申請，並指定方正集團清算組擔任管理人。
自此，一個始於科技創新，歷經34年風雨的企業即將畫上一個時代的記號。果真存在另一個世界，不知道其創始人王選教授什麼滋味。
2月29日下午，海航集團官方宣佈：海南省人民政府牽頭成立了“海南省海航集團聯合工作組”，將全面協助、全力推進海航集團風險處置工作。
很多人懷疑海航官網是不是被木馬病毒給騎了？儘管其近年來各種風聲不斷，但昔日給客戶給投資者給社會的形象無論如何也不能到這步田地？！
海航，起初是海南省地地道道國企，但1993年經過陳峰等人的神運作成為中國首家國有民營化的航空企業。
同年5月，海航開始踐行“店小二”精神，笑迎八方客，真誠服務旅客，董事長陳峰甚至在空中為乘客倒茶。直擊彼時中國民航業的痛點-服務差，給行業帶來一道新奇的風景線。
之後，服務至上成為海航的傳統和經營的最高聖令，此精神成就了海航連續9年獲SKYTRAX——全球航空公司獎（航空業的奧斯卡）五星航空公司稱號。
2019年海航再度上榜SKYTRAX“全球最佳航空公司TOP10”榜單，排名上升至第7位。旗下海口美蘭國際機場為全球第8家、國內首家（除港澳臺地區）SKYTRAX五星級機場。
憑藉至誠服務精神和快速擴張理念，海航成為中國發展最快、最有活力的航空公司之一，致力於為旅客提供全方位無縫隙的航空服務，也成為中國四大航空公司之一。
2019年，海航在中國民營企業500強裡，以6000多億元的營收僅次於華為，位列第二。
在《財富》世界500強的榜單裡，也不缺海航的身姿。2015年初入列464位，此後每年躍升100餘位，2016年353位和2017年170位。如此速度，看呆老外，錯愕國人。
但2018年始，海航陷入流動性困境，隨之而來的是經營困境。如今負債7000億元，主動請求當地政府介入。
這不由得讓人想起曾經的安邦集團。但與其不同的，海航始於國企，發達時由私營接手，衰敗了再由國企接盤，且掌門人安然無恙。真的是武林高手！高手背後是什麼？
但無論多高，無論曾經多輝煌，如今都殘陽如血。問題是，去年還風光無限，怎麼殘陽降得如此之快？
誰能想像？一個是中國高科技、體制內企業的典範，另一個是中國航空服務業創新引領者，卻同是天涯淪落人。行業不同起點各異，但皆歸宿於同一特殊時間。
其實，不止時間，摧毀它們的毒素別無二致。
戰略的非理性：過度多角化
多角化（也稱“多元化”）作為企業經營戰略之一，曾在上個世紀五、 六十年代被西方發達國家企業廣泛採用。但80年代末到整個90年代，過度多角化給全球諸多跨國公司帶來苦果，有的陷入困境，有的走向破產。
多角化戰略可以讓企業興也可以讓企業滅。過度多角化，分散決策者精力，侵蝕企業核心能力。如果整合不力將帶來各種風險，最終導致企業破產倒閉。
方正和海航的歷程，為上述理論觀點提供了最佳佐證！領導者戰略的非理性，讓兩個本來核心業務非常出色的企業走上了過度多元化的不歸路，諸多毫不相干的產業及企業最終葬送掉它們所有的理想與夢想。
方正創始人王選2002年在公司內鬥的餘波中退出時，留給方正兩塊核心資產：激光照排和電腦。2002年，方正集團董事長魏新宣佈實施“多元化戰略”。
方正為何要走上多元化之路，魏新的三句話就能得知答案：“激光照排一年才幾個億的銷售收入。”“我們的電腦銷售收入比較大，一年有幾十億元，但那是高新技術企業嗎？” “我從來不認為電腦公司是高新技術企業，因為核心技術都不掌握在我們手裡。”
魏新推崇GE多元化，蔑視微軟和IBM專業化。
經過三年的轉型，方正已經不是原來的方正，從一個高科技公司變成一個全新的金融控股財團。特別是，根據魏新腦袋裡的高新技術概念，2009年方正毅然決然地砍掉PC業務。要知道，彼時方正電腦年銷量達500萬臺，全球的TOP10。
自此，方正在多元化的路上越走越寬，什麼地產商貿、金融證券、智慧城市、智慧醫療、甚至智慧交通等等，都納入自己經營版圖。似乎方正忘了2003年確定的“有限多元化”的原則，似乎也不記得魏新常常掛在嘴邊的話“我們是北京大學的企業，不做民工，也不做違反我們價值觀的事。”
回顧和梳理方正多元化道路，可以看到起初十分混亂，什麼產業都做，比如高爾夫球場、礦山、建築等；為解決主業增長見頂的尷尬，方正IT也一度嘗試相關多元化。儘管後來通過制定戰略明細了方向，但還是在走上了過度多元化之路，先後形成了IT、醫療醫藥、房地產、金融、大宗商品貿易、職業教育等六大產業板塊。
今天再登錄方正集團官網，核心業務板塊變成了五個：信息技術、健康醫療、金融服務、品質地產、職業教育。其中房地產不叫房地產，而是品質地產，正如聯想將其稱為智慧地產。
但什麼地產不都屬於地產行業嗎？這種名字的把戲，透露出它擔心地產辱沒了方正的基因和北大名聲。你看過IBM、蘋果、華為等科技公司做地產嗎？
再看看海航，更是多元化高手。
2001年後，每個出差的人突然發現，國內很多城市的四、五星酒店都冠上了“海航”。我1995年開始研究多角化戰略，每次入住海航酒店，都問同一個問題：海航何時能終結？
自此，大家才清楚，海航已不是之前的僅僅從事航空服務的海航了，在多元化道路上開始一路狂奔。
2008 年海航集團確立了八大業務板塊:航空、旅 業、商業、物流、實業、機場、置業、酒店。2012 年 8 月被優化為航空、物流、資本、實業、旅業等五大板塊。董事長陳峰拋出了“超級X計劃”，即 2020年海航集團營業收入要達到8000-10000 億元，進入“世界100強”，2030年營業收入要達到15000 億元，進入“世界 50 強” 。
這個宏偉計劃預示著海航踏上了“以多方融資為支撐、以快速併購為主要手段的多元化戰略擴張之路”。2009年海航集團旗下公司發展到200家，2010年發展到311家，2011年6月發展到700家。
企業併購不是買完就萬事大吉，還必須進行整合。但海航“重併購輕管理輕整合”，結果導致各業務板塊及旗下企業各自為政，各種風險逐漸積累。資產負債率從2006年的56%上升到2012年的79%，超出60%公認的安全界限近20%。所以，海航的今天，是昨天順理成章的演化。
去年始，海航及其掌門人終於走出戰略的非理性，認識到多角化的危害，決定迴歸主業。董事長陳峰非常堅決：“我們就是聚焦航空主業，非主業的，不留懸念，再盈利也不要。”
今天，再打開海航的官網，“產業板塊”欄中十分乾淨，只剩下曾經起家的航空服務了。
世界商業史上，所有實施多角化戰略的企業及其決策者，最初都信誓旦旦；認為只要有資本有夢想就能徑情直遂，我在一個行業成功在另一個行業也能成功。但絕大多數都以悲劇或悲催收場或退場，因為隔行如隔山，行業間核心能力迥異。
惠普公司的第四任CEO Lewis Platt在總結美國300個倒閉的企業後得出一個結論：這些企業都不是餓死的，而是撐死的。
令人高興的是，海航掌門人陳峰2019年終於明白了這個道理。但其總結似乎更深刻而沉痛：“認為自己什麼都能幹、什麼都可以干時，禍就埋下了。”
但讓人難過的是：這也太晚了。
不知道，尚在羈押的方正集團原董事長魏新對陳峰先生的話作何感想？
資本的貪婪：加速核心能力崩潰
產業發展離不開貨幣資本和資本運營。
但資本的背後是人性，人性貪婪常常把資本弄得面目猙獰。
馬克思早在180多年前就已深刻指出：“資本家害怕沒有利潤或利潤太少，就像自然界害怕真空一樣。一旦有適當的利潤，資本就大膽起來......有百分之五十的利潤，它就鋌而走險；為了百分之一百的利潤，它就敢踐踏一切人間法律；有百分之三百的利潤，它就敢犯任何罪行，甚至冒絞死的危險。”
方正和海航在上市、資本運營、股權改造及併購過程中，上述的部分或全部貪婪都暴露得淋漓盡致。
兩個企業本來都經營實實在在的產品或服務，但當多元化和快速擴張戰略實施後，資本經營就超越了產品經營。而當其決策者發現資本經營賺錢快擴張快時，人性的貪婪加速了方正和海航的戰略非理性，在多元化和多產業併購上越跑越遠。
方正的資本貪婪始於2001年。這一年魏新引入“凱地系”的靈魂人物李友和張海，不但改變了魏新和企業的經營價值觀，也埋下了他們鋃鐺入獄及方正今天窘境的種子。
凡是沾手資本運營的人，可能99.99%不願意再做又苦又累的實體產品經營。李友和張海骨頭裡淌的都是資本的血，“凱地系”是中國改革開放後早期的資本大鱷之一。
近朱者赤，近墨者黑。魏新受到教育和感染：方正再依靠潛心基礎研究到科研成果轉化的發展模式太苦太慢了！
於是，從2002年開始方正踏上了買買買的瘋狂發展之路。什麼浙江證券、民族證券、成都商業銀行，還是蘇州鋼鐵集團，西南合成總廠，以及醫療健康和智慧交通等等企業，都不在話下。一副財大氣粗，捨我其誰的架勢，在資本和產業市場上橫衝直撞。
此種思路和操作完全改變了北大創立方正的初衷，也改變了中國大學校辦企業的定位和使命：科研成果轉化。方正，從此走上了為錢而錢為資本而資本為擴張而擴張的不歸路。
而海航，資本的瘋狂比方正更甚。
海航的資本運作，從上市融資到全球的“買買買”模式。2015年-2017年達到了頂峰，什麼希爾頓酒店還是德意志銀行皆收入囊中。
2016和2017兩年間，海航集團高達5600億元的淨投資。全長1300公里的京滬高鐵總成本2200億元多一點，海航相當於兩年時間修了2.6條京滬高鐵。
2017年，海航集團總資產和總負債都創下歷史新高，分別是1.23萬億元和7365億元，是2008年的39倍和34倍。這意味著三年的瘋狂併購，再造了近三個海航。
貪婪的資本讓方正和海航忘記了起家實體產業，它們的高層已對實體和科技產業索然無味，更無心開發產品，導致兩個企業在虛擬的資本及妄想的世界中一路狂奔。
在暴利和構建企業帝國的慾望驅使下，所有人性的惡欲都被激發出來，根本不顧產業之間的關聯性與能力的互補性。結果，一個個獨立產業和新企業建立起來，但企業的核心能力不斷遭受侵蝕，直至今日之結局。
警示中國企業：迴歸商業常識
人類商業長河中，過度多角化和資本貪婪曾經毀掉了一個個企業帝國。
方正和海航，正在為中國企業書寫現實版案例。即便它們最終不倒，但包括產權在內的所有體系都將面目全非。
同世界強者比，中國企業，絕大多數不大不強，個別企業仍依賴本土市場大而不強。
因此，中國企業必須更要秉持戰略理性，專注主業與核心能力；謹慎多角化，非實施不可，也要相關多角化，注意能力的互補與延伸。
其實，改革開放後，過度多角化給中國企業的教訓或傷害是深刻的。
以軟件起家的原巨人集團，與微軟的創業之初產品和經營條件十分相似。但微軟生生不息併成為全球軟件霸主，其原因就是堅持 “強而專”的發展戰略。而巨人英年早逝，就是因為堅持多角化之路，房地產、保健品、化妝品、計算機硬件軟件一起上。巨人倒下真的十分可惜，當年它在興旺期比聯想都好。假若能像微軟一樣有定力，很可能成為中國的“軟件華為“。
華為有今天的全球競爭力，也離不開從成立之初就堅持“強而專”核心業務戰略。華為儘管也實施多角化戰略，但是有限的多角化及“核心技術關聯多角化”。前年深圳南山區準備給華為一塊地產，但讓任正非給回絕了，因為他怕非核心業務的暴利誘惑骨幹而損傷核心業務能力發展的注意力。
這是同一年代創立的海爾和聯想沒有做到的，這兩個企業都有地產板塊業務。它們都是改革開放後中國本土成長起來的優秀企業，如果能像華為一樣不去搞房地產，是不是會有更大作為？（參閱聯想、海爾與華為——同時代創立的企業，因何發展迥異？）當然，聯想目前屬於美國企業，就讓它去吧。
20世紀90年代中後期開始，美國等西方跨國企業掀起了迴歸主業的浪潮。1997年亞洲金融危機後，韓國獲得IMF貸款的前提是：三星、LG、現代等財團企業必須把20多個產業砍到4-5個。這就是進入21世紀韓國大企業更有國際競爭力的原因之一。
中國的很多企業，特別是民營企業在戰略上缺乏理性，容易衝動，認為在一個行業或一地成功，在另一個也能成功。結果，很多企業在跨產業和跨區域經營中損失慘重，直至倒下。
今天，騰訊和阿里等互聯網企業，似乎無所不能，在多個領域施展拳腳，他們也狂奔在多元化與資本貪婪的路上。
但不要忘記，互聯網企業也是企業。是企業，就要遵循商業規律。
其實，規律就是理性，就是常識。
中國企業迴歸理性，就是迴歸常識。
中國企業必須處理好兩對關係："大而廣"與"強而專"，“生產經營“與”資本經營“。
請再傾聽一下海航創始人陳峰的話：
“認為自己什麼都能幹、什麼都可以干時，禍就埋下了。”
閱讀更多 進奏櫃坊 的文章
