虽然从理论上来说企业的任何组织结构都能为采购服务，但是企业的设计中有一些特殊的想法值得我们注意。采购小组不能关起门来工作，而需要与其他部门或商业组织合作，为其合理开支出谋划策，这就需要企业在结构安排上给予支持。采购部门的汇报程序和在采购部门内处理的事情，不仅是为了与本企业调整一致，而且也是为了目标设定，接近关键利益相关方。最重要的是，对采购子流程中采购人员的相关关注是采购部门成熟度的一个标志。最后，采购小组的人员正在发生着变化，即“采购基因”中能影响企业运作方式的关键变化。
在30年、20年甚至10年前，采购还未跻身重要的部门行列，也从来算不上是一个单独的部门。采购在很大程度上只是支持着行政或商业，其主要任务是确保供应、处理购买订单，甚至有时会讨价还价。购买人员通常被“隐藏”在工厂或者行政部门里，并没有被真正地组织起来成为一个发挥作用的部门。自从发现采购部门对外开支的来源领域有战略性意义，并且有助于工厂和企业巩固、协调开支 ，使其入大于出以后，这一状况已经发生了改变。众多大中型企业都很重视采购能力、领导力和部门发展，其商业原因是为了获取更好的机会以组织和协调外部开支、提高签约和协商影响力、建立更精细的供应基地。
认识到采购的重要性之后，将采购人员组织成一个部门的需要和时机也就随之而来。自20世纪80年代起，各企业开始聘用采购主任和首席采购官，允许他们直接向顶层高管汇报工作，这一潮流依然在持续。许多对企业进行组织和排列的基准也支持这种汇报方式。典型方法包括每个买方的外部开支数目，有独特采购需求的商业实体数目，以及有不同的供应——市场动态的开支类别数目（买方通常被安置到开支或商业领域，如此，商业和开支领域的多样性就能驱动采购的复杂性）。
采购部门领导及其队伍可以向顶层主管的众多部门汇报工作。普通的汇报程序是直接汇报给首席财务官（CFO），因为采购部门明显有能力降低成本、提高盈利和降低亏损（P&L）。CFO能将采购部门以关键部门的身份引入企业，协助企业实现预算目标，因此向CFO汇报工作对采购部门大有裨益。
同时采购部门可以向供应链或运作企业汇报工作。运作高度集中型的公司有高昂的购入价值和供应物，而供应商的送货准确性和效益也至关重要，因此这样的汇报方式效果非凡。而较少见汇报程序是直接汇报给企业的CEO。这一汇报程序颇有裨益，因为CEO手握大权，掌控全局，能协助采购部门扩大其对多重战略优先权的贡献。
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