“已经2020年了，想想这去年你们都为公司做了什么？难道你们不想在今年再拼一下吗？”公司例会上，老板在台上激情澎湃地为员工加油打气，台下的员工有的目光凝滞，有的眼神空洞。
很明显，老板的热情并没有带动多数员工。尽管老板总是认为员工工作并不拼命，总是无法站在公司的角度看待问题，但却无法改变什么。而作为员工，并不认为自己哪里做得不对，我也不想开公司创业，也不想当老板，只想每个月拿着属于我的薪水，过着自己的小日子。
公司有问题了，自然有老板出面，和咱们小员工有什么关系。
不得不承认，很少会有员工会为公司为老板拼命，即使员工在工作上真的很拼，他也只是为了自己。
如果管理者不能理解到这个层面，只把员工当做一件完成事的“工具”，而不是一个人，自然无法有效地驱动员工。
员工只会为自己的目标拼命
01
管理终究是一门艺术，使用一切工具的前提是要懂人心和人性。做管理的时候一定要解决如下问题：员工的价值是什么？员工真正想要的是什么？只有这样，企业才能够让员工发挥出最大的能动性。
当你在指责员工为何不拼命工作时，员工或许会反问你：“我为什么要拼命？我为什么要做这件事？我为什么要这么辛苦？我拼命的好处是什么？我能得到什么？如果我的付出换来的仅仅是上司的升职，仅仅是公司指标的完成，那我为什么要这么做？
所以很多时候，管理者和被管理者是有天然矛盾的，
老板希望马儿跑得远还不想马儿吃草；
员工希望先吃得饱，再根据自己的现实条件决定跑多远。
很多人说我一天工作12个小时，但是从早忙到晚竟不知道为了什么。就算是为了赚钱，忽然发现赚的钱还不够为此付出的身体上的代价，还不如少忙一些，最起码还能有一个健康的身体。如果赚钱的代价大于赚钱本身，那么为什么还要这么拼呢？
因此，管理者要知道问每一个员工“你想要什么”。其实我们在问这个问题的背后是在说，我这个平台能给你什么？只有双方有了共识，接下来才会解决“员工是为谁而工作”的问题。
这个时候你就会发现加班也好，拼命也好，员工才会真正从内心驱动来完成工作。世界上只有3%的人有强烈的自我驱动力，97%的人是没有的，是需要我们不断每一天每一刻都去提醒他。
管理上最大的一个难题是每一个员工是不是在为自己而战。员工从来不会为了公司拼命，如果会，也只是为了自己的目标。
基于人性的参与管理
02
管理不是控制，而是让员工有参与感和成就感。“参与管理”是管理学家基于人性假设基础提出的理论。
在“参与管理”的过程中，组织成员对决策过程的投入可以影响组织的绩效和员工的工作满意度。这其中有四个关键性的因素：
授权：提供给人们足够的用以做决策的权力。
信息：信息对做出有效的决策是至关重要的。组织应该确保诸如业务数据、竞争状况等的关键信息能顺利地流向参与管理的员工处；清晰明确每个组织的责、权、利。
知识和技能 ：员工参与管理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。组织应提供训练和发展计划培养和提高员工的知识和技能。
报酬：报酬能有力地吸引员工参与管理。
参与管理，不仅可以增强组织内部的沟通与协调，还可以满足员工的心理需求，提高他们的工作积极性。同时，在参与管理的实践中员工们提高了能力，他们便能在工作中取得更好的成绩。这样，整个团队一定可以形成一个良性循环。
做更高效的沟通工作
03
沟通的重要性就不必用笔墨再解释了，关键是如何做好沟通工作。这就是管理中另外一门比较重要的学问，在这里和大家分享几点。
第一，创造轻松的沟通环境。中国人很喜欢客套寒暄，为了说一件事情，有时需要做好铺垫，这是拉近距离的表现，让对方放松。
第二，肢体、表情、语调很重要。老板们常常对员工说这样的话：“我是个有口无心的人，对事不对人。”其实说这些话的人，基本上都是对人不对事。
如果你的员工近期业绩不好，作为老板，你很容易表现出不满的情绪，在语言表达上也会生硬一些。员工看在眼里，记在心里，很容易产生分歧，甚至与你离心离德。
第三，提前了解对方想获取的信息。沟通中一个很重要的点就是，对方到底想听什么，这个很重要，在谈的时候就应该确定他想表达什么，讲文化，讲管理，讲沟通的时候，你想表达的信息，其实到达对方的是极其少的。
第四，使用场景化的言语。沟通的目的是什么？我们知道这个目的以后，才可以进行下一步的沟通，沟通就是要达成双赢，这是毫无疑问的。
第五，最难的上下级沟通。人们经常会陷入首因效应里，你对他们的第一印象很难改变，所以我们也会经常给其他人贴标签。
作为管理者，虽然不要求你能完全理性地看待员工，但至少要控制一下自己的主观判断，如果你轻易给你的员工贴了标签，代表的是他很难再有成长空间。那么管理者给下属的感觉是什么呢？
作为领导，你或是CEO，或是总监，或是总裁，这个职位赋予你在这家公司享受的光环，但是在面对员工时，你的地位越是高高在上，你就越要放低身段，与员工平等地沟通。
作为管理者，你要接受这样一个现实，即员工并不会按照你的想法为公司“拼命”，因为每个人都是靠梦想驱动的。员工极度渴望成功，公司却希望员工付出非凡代价。
这看起来是一对不可调和的矛盾，但是两者却有很多内在的关联。智慧的管理者应该学会发掘这些关联，帮助员工实现小梦想，员工才会心甘情愿地达成公司的大梦想。
文章仅代表作者观点，不代表“《人力资源》杂志”立场。
閱讀更多 人力資源雜誌 的文章
