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改革開放40年所創造的“中國奇蹟”，很好地詮釋了民族品牌的發展歷程。上世紀80年代末到90年代末的十年間，是中國民營企業不斷創新、蛻變發展的階段。在鄧小平南巡講話後，民營企業大膽求變、民族品牌逐漸在國民心中生根、發芽……
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紅豆集團：創新是第一動力
1988年，紅豆推出了自己的第一個專利產品——護士衫，風靡全國。
四年後，隨著央視《新聞聯播》主持人穿著紅豆護士衫走進演播廳，這一產品開始暢銷大江南北。紅豆的年利潤也從一年幾十萬，發展到一天淨賺10萬。當時，除了護士衫，紅豆的產品還有珍珠衫、雪花衫。由於產品款式新穎，出現了許多客戶排隊等貨的盛況。用紅豆集團董事局主席兼CEO周海江的話來說：“這可以說是紅豆贏得的第一桶金，為企業未來的發展打下了市場根基。”
紅豆集團有限公司董事局主席兼CEO 周海江
紅豆產品的成功熱銷並非偶然。早在上世紀80年代，紅豆除了在全國最早實施品牌戰略，高舉民族品牌旗幟外，還非常注重技術和產品創新，不僅付出高額的報酬聘用有經驗的老師傅，紅豆集團創始人周耀庭還把那時在大學教書的兒子周海江引進來，成為紅豆的第一個大學生。在探索和實施品牌創新中，紅豆集團不斷提高產品科技含量，從全棉針織免燙T恤，到牛奶絲T恤，到碳纖維健康熱能服，如今又成功開發出紅豆絨、紅豆杉等新型面料。不得不說，紅豆集團發展至今始終走在行業科技創新產品的前列。
除了產品品牌的創新，紅豆集團的創新還體現在體制、機制創新上。1992年6月16日，紅豆成立江蘇省首家鄉鎮企業集團——江蘇省紅豆針紡（集團）有限公司，其集團公司下設子公司。之所以採用這種“小廠大公司”體制，是為了把大企業的規模優勢和小企業的靈活優勢都集中發揮出來。其次，開放的股權也是紅豆集團的一大創新。作為當時較早實行股份制的企業，紅豆集團內部股份制實行“入股自願，利益共享，風險共擔，股權平等”的原則。這一改革創新模式，
在蘇南地區率先突破了“蘇南集體經濟模式”存在的產權不明晰的發展瓶頸，使企業煥發出勃勃生機，一舉成為“新蘇南模式”的代表。
作為中國鄉鎮、民營企業的代表，紅豆集團在改革開放40年的艱苦奮鬥中，以敢為人先的勇氣不斷開拓創新，從一家鄉辦小廠蛻變成橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、生物製藥、園區開發商業地產的跨國現代企業集團，做出了對中華民族創新精神的最好詮釋。
蘇寧：捕捉時代的風口
上世紀80年代，改革開放浪潮興起，市場經濟繁榮，隨之而來的是下海經商的熱潮。這時，很多人選擇打破鐵飯碗，下海經商。
1984年，剛剛從南京師範大學中文系畢業的張近東，被分配到南京鼓樓區的一家區屬企業工作。然而，穩定的工作狀態似乎無法滿足張近東更大的事業心。1990年，張近東辭去事業單位的鐵飯碗,正式“下海”。憑藉東拼西湊而來的10萬元在南京開了一家名為“蘇寧交電”的兩層店面，並命名為南京蘇寧交家電公司，這便是蘇寧雲商的前身。
蘇寧控股集團董事長 張近東
新生的蘇寧將目光瞄準空調，但這一選擇一開始卻並不被人看好。從需求上看,當時一臺空調的價格在四五千元之間,很多家庭都消費不起,而且還要憑票供應。當時的南京市場,售賣空調的還主要是國營各大商場,他們規模大、資格老、渠道多。和他們相比，作為一家民營企業的蘇寧並沒有太多優勢。但此時的張近東卻已經敏銳的捕捉到了時代的風口。
果然,蘇寧等來了1992年的轉機。鄧小平同志南巡講話之後,整個社會對於民營企業和市場經濟都更加支持,再加上蘇寧本身在經營模式上的大膽創新，僅僅一年內,蘇寧空調銷售額就攻破了1億元大關,佔據了南京市場的七成份額。這一結果在當時引起了巨大反響，還發生了著名的“空調大戰”。以蘇寧完勝告終的“空調大戰”被看作是市場經濟與傳統經濟的一次對戰,這也讓中國其他民營企業對市場經濟有了更多信心。
與當時國營商場粗獷式的經營不同，蘇寧採取的是“一條龍”服務，送貨、安裝、維修、保養等服務集於一身，這不僅成為蘇寧成功佔領空調市場的一大優勢，同時也深刻影響著空調零售業的經營模式,推動著中國零售業的服務升級。
回顧蘇寧的創業歷程，張近東說：“我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家。開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙採購進貨，晚上還要到售後服務部門瞭解送貨安裝情況。我幾乎幹遍了所有的崗位，每一天下來幾乎都是精疲力盡。”如今，蘇寧已走過了28年的發展歷程，可以說，“沒有改革開放，就沒有蘇寧的創立；沒有改革開放的持續深入，就沒有蘇寧的今天。”
格力：在時代的浪潮裡翻滾
乘著改革開放的春風，珠海在1980年成立了經濟特區。那時候，珠海本土企業幾乎為零。隨著1984年鄧小平南下視察，第二年，珠海市政府自籌10萬元成立珠海經濟特區工業發展總公司。緊接著，冠雄塑膠有限公司和海利空調器廠拔地而起。
直到1991年兩廠合併，格力電器公司正式誕生。工業發展總公司隨後也重組更名為格力集團。不管當家人是低調務實的朱江洪還是霸道總裁董明珠，格力始終在時代的浪潮裡翻滾。
珠海格力電器股份有限公司董事長兼總裁 董明珠
隨著1992年鄧小平發表南巡講話，當時作為“奢飾品”的空調也迎來了發展的熱潮。1990年進入海利空調廠的董明珠，在那時，在安微、南京先後創造了40天追回42萬欠款，個人銷售額突破1600萬的銷售奇蹟。
1994年，格力第一次打入歐洲市場，對方一句“你們的空調噪音太大，像拖拉機一樣！”讓前去訪問的朱江洪很沒面子，罪魁禍首是一條海綿沒粘牢。回國後，朱江洪緊急頒佈了“總經理十二條禁令”。1995年，格力電器成立了篩選分廠，確保合作廠家產品的質量，最終構建了篩選分廠、質量控制部、企業管理部三位一體的格力特色質量管控體系。
除了政策的帶動，賣空調也要靠天吃飯，1996年老天卻偏不賞這碗飯，這年夏天格外涼爽。在其他廠家忙著打價格戰時，格力卻宣佈按提貨額的2%給商家返利。格力在這時圈粉了不少商家。
這一年，格力電器成功上市，銷量超過了當時的“空調大王”春蘭。始於1985年的格力故事，代表著中國發展跳動的脈搏。33年來，格力迎著新政策的浪潮，苦練內功，不斷創新，從主抓產品到加強技術研發；在渠道建設中，開創了格力經營模式，建立起擁有鐵律般的經銷商體系；大膽而堅定的股權改制，讓格力一度站在改革的潮頭。
順豐：改革熱潮中把握商機
有人說“中國只有兩種快遞，一種叫順豐，另一種叫其他快遞”。誠然，能夠在經過群眾挑剔的考察後，還保持這麼好口碑的快遞，也只有順豐做得到了。順豐在業界保持良好口碑的秘訣，無非是一個字，快。
時間追溯到1992年初，受鄧小平南巡的影響，國內掀起了又一輪改革開放的熱潮。香港大約8萬多家制造工廠北移到了大陸，香港與珠三角的信件往來頻繁，由於不同區域關稅，郵寄往往需要兩三天，既費時又誤事。這個貿易痛點，成就了國內的第一批快遞企業。
順豐速運（集團）有限公司總裁 王衛
常往返於廣東和香港做夾帶生意的青年人王衛抓住了這個商機。他在香港太子的砵蘭街租下了店面，用來接貨和派貨，並跟父親借了10萬元，於1993年3月26日在順德註冊了順豐速運，當年的順德縣，幾乎每天都有企業開張。那時的王衛，只是億萬名在我國改革開放前沿陣地奔波的普通青年之一，僅僅高中畢業的他就靠自己的雙手實現了財富的積累。
1996年，順豐深港貨運發展形勢喜人，以順德為起點，通過向長三角地區複製業務的模式，擴張到華中、西南、華北。順豐通過“割價搶灘”的策略，即別人70塊一件貨，順豐收40塊，用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家，成為“市場殺手”。
為了拓展市場，順豐開始通過加盟的方式迅速發展。但隨著順豐網點和人數迅速增加，該方式的弊病也開始凸顯。被承包的片區各自為政，某些加盟商甚至搶走順豐的客戶自行開張做生意。於是，1999年，王衛開始收權，從加盟改為直營，回購加盟商全部產權，重新自建網點。
不難看出，王衛既是一位十分厲害的企業家，也是一位高明的管理者。不管是從改革開放初期把握商機，成立順豐做起快遞業，搶佔藍海市場，積累了寶貴的客戶資源，還是在順豐成長初期建立的加盟制經營模式，以及在順豐的服務水平和管理水平發生瓶頸時，對加盟點的回購，無一不表現出王衛這位董事長的英明之處。
★ 總結 ★
從勇於創新的紅豆集團到把握時代先機的蘇寧，從奮勇爭先的格力到順勢而為的順豐，上世紀90年代，有很多像他們一樣的企業在機遇與挑戰中成長，在翻滾的時代浪潮下煥發出勃勃生機！
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