導讀：

小米公司KPI管理是互聯網公司的一朵奇葩，公司不定KPI，雷軍說過，“我們決定繼續堅持“去KPI”的戰略，放下包袱，解掉繩索，開開心心地做事。小米公司永遠是小公司，但是他是國內最高的准入門檻公司，小公司的靈活性和對市場反應的快速性是他最大的優勢。”

小米在商業模式尤其是營銷手段上有很多“毀三觀”的做法，所以造就了它現在的成功。其實雷軍在組織形式和管理文化上也做了不少出格的事：沒有KPI、他們的管理層很少、不開會，甚至做出的決策都不發郵件。儘管方法不同尋常，但小米取得的成績缺少有目共睹的。

有人問：為什麼小米的員工如此拼命幹活卻又如此穩定？

今天我們就來講講小米在管理方面，雷軍和他的團隊的創新理念和做法。

一、找最優秀的人才

雷軍認為人力資源80%的時間應該用在找人上，要找最聰明的人，跟最聰明的人合作。過去我們一直講企業不一定要找最聰明的人，而是找最合適的人，但小米就顛覆了我們人力資源的理念。他們認為如果一個同事不夠優秀，不但不能有效地幫助團隊，反而有可能影響到整個團隊的工作，要把產品做到極致、超越客戶需求，人才必須要是超一流的，要找到超一流的人才，你就不能靠自己培養，而是要不惜代價去市場上挖。

小米團隊從14人到400人，整個團隊平均年齡33歲，幾乎每個員工都來自最優秀的公司，如谷歌、微軟、金山、摩托羅拉。雷軍一半的時間都用在了招人上，前100名員工，每位員工雷軍都要親自見面並溝通。小米的這種理念不一定對，但滿足了一個公司在高速成長時候最需要的優秀人才，而且把其他公司的經驗都帶了過來。

2. 組織扁平化和管理簡化

小米的組織完全是扁平化的，7個合夥人各管一攤，形成一個自主經濟體。小米的組織架構基本上就是三級，核心創始人—部門領導—員工，一竿子插到底。他不會讓團隊過大，團隊一旦達到一定規模就一定要拆分，變成項目制。從這點來講，小米內部完全是激活的，一切圍繞市場、客戶價值，大家進行自動協同，然後承擔各自的任務和責任。在小米，除了7位創始人有職位，其他人沒有職位，都是工程師。在這種扁平化的組織架構下，你不需要去考慮怎麼升職這樣的雜事，一心撲在設計上就可以了。

因為組織扁平化，在管理上就能做到極簡化。雷軍說，小米從來沒有打卡制度，沒有考核制度，就是強調員工自我驅動，強調要把別人的事當自己的事，強調責任感。在中國，98%的企業信奉打卡管理員工，推崇加班，也是中國企業的慣例。而就本質而言，上班是為了完成工作，創造價值，而真正做到這些的人往往是工作完成最快的，可以最早下班的，拖拖拉拉只能用加班來彌補，如果公司推崇加班文化，那麼員工的效率自然就會下降。在雷軍看來，這就是傳統績效考核KPI的弊端，考核流於表面而非效率和價值。而在小米，大家是在產品信仰下去做事，而不是靠管理產生效率。管理要簡單，少製造管理行為才能把事情做到極致、才能快。除了每週一的例會，小米很少開會，公司成立三年多，合夥人只開過三次集體大會。

3. 強調責任感而不是指標

雷軍曾介紹說，小米一直是6×12小時的工作日，堅持了將近3年，靠的是大家的責任感。雷軍在一份材料中寫道：比如我的代碼寫完了，一定要別的工程師檢查一下，別的工程師再忙也得第一時間親自檢查，然後再做自己的事情。其他公司都有競爭制度，大家都為了競爭做事情，為創新而創新，而不一定是為了用戶而創新。其他公司對工程師強調是把技術做好，小米的要求是工程師要對用戶價值負責，為夥伴負責，而不是為技術而技術。

4. 小米強調要建立透明的利益分享機制

在互聯網時代，企業賺多少錢都是透明的，所以企業必須建立透明的利益分享機制，基於每個人的能力跟貢獻分享利益。

很多人說小米是去文化管理，其實我認為它恰恰是文化和價值觀管理。小米的7個初始合夥人原本都是老闆，為了共同的理想和目標追求，7個不同能力、不同價值取向的人聚在一起，把這個事情做了起來。

靠價值觀凝聚人、牽引人，一切圍繞客戶價值，組織扁平化、管理簡單化、強調速度，這是我們從小米的實踐中看到的互聯網時代管理的創新。

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最後：

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