王健林：重金挖人——“人才面前錢都不是事兒”

萬達習慣以“高薪挖角”的方式來填補市場開發的人才空缺。在中國，排名前80位的獵頭公司都在跟萬達合作，而萬達每年花在獵頭公司上的費用就有上億元。在這種大手筆“挖人”行動的背後，有王健林的堅定立場：“人才培養是很慢的，有時候來不及怎麼辦？挖，獵頭挖。”

王健林對於人才一向不惜重金，無論是萬達電商，還是萬達百貨，乃至創建萬達學院，在人才面前，“錢都不是事兒”。的確，王健林深諳“人才資本”的重要性：“萬達的發展，讓我深深體會到，人就是錢，人就是事業，所以人才是決定性的。”

柳傳志：留住人才就看這四點

聯想創始人柳傳志這樣看待企業如何留人：“真正有能力的人來到企業，為什麼願意在這裡發展？一是發展空間，讓他覺得有奔頭，整個公司有奔頭；二是拿到自己認為物有所值的物質回報；三是有良好的工作軟環境，上下級團結一致，沒有辦公室政治；四是所在的企業能夠有更好的聲望。”

董明珠：除了眼前的物質還有日後的願景

格力從不會在物質方面虧待員工，二十多年來，格力的工資水平一直高於行業的薪酬水平。從保險到津貼再到福利宿舍，在物質回報方面格力是很多同行羨慕的對象。

不過，董明珠並不認為物質回報是留住員工的最佳法寶，董明珠說，金錢無法衡量一個人，更無法衡量一個高素質、優秀的員工，50萬元、100萬元的年薪也許能夠讓他們短暫地留在企業，但這並不是最終的解決辦法。在她看來，“格力要做的，是讓員工在這個平臺中有尊嚴感、有自豪感，那麼他自然而然會留下來。”

在格力電器，沒有“空降兵”，公司的技術骨幹、中層幹部乃至高層領導，大都來自基層。10多年土生土長培育起來的核心骨幹佔格力研發團隊總數量的20%。大型空調的技術研發全部自主創新，提供廣闊的發展平臺供員工自主成長，增強了員工的歸屬感、認同感。

總結留人機制：1.用錢砸 2.讓員工有自豪感，尊重員工 3.讓員工有奔頭

中小企業無法和大企業比福利，實力遠遠不夠，那對於中小企業是要靠什麼來留住人才呢？靠管理靠制度，員工覺得自己幹得爽自然而然會留下來，幹得不爽給再多的錢也沒用，如果員工純碎是為了錢，員工的積極性就沒有這麼高。可用民網積分管理幫助企業留住人才，將員工的工作量化，做得好給員工獎分並在當天公佈出來，積分與福利、升職加薪、年終獎等福利掛鉤。