企业关键绩效指标，能把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。关键绩效指标如果提取不当，会造成员工的工作目标和组织战略目标出现偏离，战略作用就会弱化甚至会起到反作用。

那我们该如何合理提取关键绩效指标呢？

一、了解关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标，是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量措施。关键绩效指标，必须符合以下“三是”和“三不是”。

三是，指的是：

第一“是”，指必须是反映组织的目标。如果绩效指标和组织目标毫无关系或者关联不大，那它就不是关键绩效指标；

第二“是”，指对组织的成功是关键的。什么是一家公司的成功要素？每家公司都不一样，如果是一家教育公司，那师资的数量和质量就是这家公司的关键成功要素；如果是一家科技公司，那研发水平就是这家公司的关键成功要素。

第三“是”，指指标是可以量化的。彼得德鲁克说，不可衡量，就无法管理。要可衡量，就必须量化。实在无法量化，一定要细化。

三不是，指的是：

第一“不是”，指绩效考核不是考能力。很多企业的绩效考核考员工的能力，所以绩效指标全部是能力指标。但一个人能力在短期之内是不会有太大的变化的，所以考核能力是不科学的。

第二

“不是”，指绩效考核不是考行为。很多企业的绩效指标是员工的行为，比如“迟到早退不能多于2次”，这样的行为考核，对一些普工来说，可以设置，但对知识型员工来说，通过绩效考核评价，就完全没有必要了。毕竟行为和结果未必有正向关系。

第三“不是”，指绩效考核不是考表现。很多企业把员工的表现作为考核指标，问题也很大。例如“工作积极”“态度认真听话”等这些指标。有些员工工作很积极，可是却没有结果，虽然绩效考核分数很高，但是最组织一点用都没有。

二、提取关键绩效考核指标

关键绩效指标要符合上述“三是”和“三不是”，那关键绩效指标的来源有哪些呢？关键绩效指标的来源主要包含两种：

第一种是企业的战略目标。企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，发展的目标是什么？为实现这个目标，企业应当完成哪些关键成果？

第二种是企业运行中的流程和任务。企业的业务流程是怎样的？业务流程上的各个部门、岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？

确定了关键绩效指标的来源之后，我们可以按照以下步骤来提取关键绩效指标：

第一步：确定企业的关键结果领域（KRA）

KRA，是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。它是对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，使关键要素的集合。

彼得德鲁克认为企业应当关注8个关键结果领域：市场地位、创新、生产率、实物及金融资源、利润、管理者的表现和培养、员工的表现和态度、公共责任感。当然，对 于具体企业来说，应根据自己的行业特点、发展阶段、内部状况等因素来合理确定自己的KRA。

举例子：一家新能源汽车企业，它的主营产品是控制器，包含控制器研发、生产、销售、售后等。它的企业愿景是成为一家全球领先的控制器供应商，今年的发展目标是销售额达到10亿，比去年同比增长20%，市场占有率达15%。

这家企业如果要实现这个发展目标，那它关键结果领域就得包括品牌建设（要成为全球领先的企业，就必须有品牌）、销售力（没有销售目标就谈不上实现）、研发水平（作为一家高科技公司，研发是核心竞争力）、制造水平(有了单，生产不出好的产品也不行）、售后水平（售后也是一家制造企业的核心竞争力，如格力空调）、财务（企业的利润、现金流是保持持续发展的基础）、人员及企业文化（人力资源体系建设、流失率、保留率、人员培养也是企业发展的关键）等。

第二步：根据企业KRA确定企业KPI

确认了企业关键结果领域，就可以确定企业的KPI了。如品牌建设，可以用几个KPI来衡量，如市场份额、行业影响力、行业知名度等。我们可以根据企业KRA确定如下的企业KPI：

<table><tbody>

KRA

KPI

品牌建设

市场份额

行业影响力

行业知名度

销售力

销售额

新客户拓展

回款及时率

研发水平

新产品开发周期

新产品满意度

工艺技术改进数量

制造水平

交货及时率

采购合格率

产品合格率

售后水平

客户投诉率

客户满意度

财务

利润率

资产周转率

融资额

人员企业文化

企业文化建设

人员流失率

人才梯度建设

/<tbody>/<table>

当然，每个KRA可以设置多个KPI，而不限于上表的3个。

第三步：进行企业各部门职责及业务流程分析

在进行企业的KRA及KPI分解之前，要对企业的各个部门的职责及业务流程进行分析，明确责任，清楚各个部门的上游部门及下游部门，确定各部门的服务对象，以“客户标准”为原则确定各部门的指标。

第四步：将企业的KRA及KPI分解到各个部门

企业的部门职责及业务流程清晰后，就可以着手将企业的将企业的KRA及KPI分解到各个部门。分解可以采用自上而下的方法，这样可以保证，当部门的目标完成的时候，企业的目标也完成了。那该如何来分解呢？我们可以采用“逐一突破法”来进行分解。“逐一突破法”就是为完成企业的每一个KRA及KPI，每一个部门应该要完成哪些KRA和KPI，从而确定部门的KPI。

如，企业KRA“销售力”中的销售额目标是10亿，那为了完成这10亿，销售部要卖多少产品？（这个可以根据价格推算出来，确定销售的指标）要卖这么多产品，制造部生产多少产品？合格率要达到多少？（可以确定制造部的指标）要生产这么多产品，今年要增加多少人呢？（可以确定人力资源部的指标）要生产这么多产品，要有多少现金流？融资要多少？（这可以确定财务部的指标）

总之，各个部门KPI的设定，都是紧紧扣住企业的战略目标，各个部门环环相扣，才能制定出公平公正的KPI。

第五步：指标的筛选、审查、确定

在将KPI分解到各个部门之后，可以将各个部门的指标汇总起来，成为指标库。这时候，每个部门的绩效指标可能有点多，比如多达10个，按照指标数量简单、适量的原则，我们必须要进行筛选，最终留下3-5个指标，作为部门的考核指标。

筛查可以组织会议讨论进行。

待筛查确定后，部门的关键绩效指标的提取就完成了。

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本文作者

三茅人力资源网专栏作家：刘仕祥

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