隨著移動互聯網最後的紅利逐步枯竭，互聯網公司紛紛選擇轉型以尋求新的增長點。而轉型的道路看似繁多，其實無外乎兩條，一個是在to C端繼續尋找細分需求、滿足更多用戶，另一個則是在to B嘗試企業服務、擴大供應鏈能力。
C端需求在前幾年還被認為是有大量空間可挖的，主要取決於產品經理的能力是否靠譜，但結果事實證明這條道路並不好走。細分需求之所以稱為細分，且當年沒被第一時間實現，是有原因的，大部分是有因為其頻次和黏性並不強，而其中部分比較剛需的，很快也會被頭部公司的產品整合進它的主app裡，或者照抄一個，從而分流了用戶。
而另一個轉型的方向就是提供to B類的企業服務，統稱可以都算產業互聯網，但其實這個賽道里細分行業很多，髒活苦活和信息差不少。過去因為發展效率不如消費互聯網，不受資本待見，如今受到各界扶持後，近幾年境內外都有一大批優質的企業服務公司成功IPO。
在我國2019年的政府報告指出，未來的重點發展目標之一是：新舊動能轉換。什麼意思呢？其實就是要把以製造業為代表的傳統產業進行升級、同時把以互聯網為代表的新興產業進行規模化。
傳統行業普遍效率低下，但其實市場仍大有空間，而新興產業過去發展迅猛，如今碰到了市場天花板，如果能構建新型的、產業級的數字生態，打通各產業間、內外部連接，以新興產業的技術提高傳統產業的效率、以傳統產業的市場帶動新興產業規模，可能就能達到1+1>2的效果。
這件轉型產業互聯網的事，互聯網公司裡阿里開始得比較早，因為它最初的商業模式就是圍繞中小賣家建立的。騰訊從去年開始大力跟進，全產業鏈同時發力。而像美團這樣的公司，雖然做了很多吃喝玩樂的消費業務，但王興自己也認為美團的未來還是要給餐飲企業提供足夠好用的企業服務，讓它們離不開美團，美團才能長期活下去。
騰訊產業互聯網的總負責人湯道生曾經提到：“產業互聯網不僅僅是ToB、ToG的，歸根結底也是ToC的。利用服務C端用戶的經驗，幫助B端夥 伴實現生產製造與消費服務的價值鏈打通，以獨特的C2B方式連接智能產業，服務產業、也服務於人。”
按照這個思路在發展的還有Keep，在他們和威斯汀酒店的合作裡，就屬於雙方通過企業端的合作，聯手去解決用戶的共同需求。我覺得除這類合作除了品牌方面的作用，關鍵需要解決的問題是：許多Keep的核心用戶是工作繁忙的白領，出差住酒店健身計劃容易被打斷，如何繼續保持，有沒有徒手解決的方案？
這樣的合作對雙方有提出了很高的要求，線上的用戶和線下的客戶，線上的數據和線下的場地，線上的內容和線下的展示，都需要有效地打通，才能真正做到“哪裡都是我的健身房”的體驗。而且這類合作的意義還在於，一旦跑通了，代表經典酒店行業與科技互聯網行業也是完全可以在除了酒店預訂方面達成更深度的合作。
不過而在這個企業向B端提供價值的過程中，並非所有企業都可以平滑過渡，除了必不可少的資金意外，必須要有自己的核心競爭力和基礎積澱才行。
眾所周知的是，騰訊擁有當今國內互聯網上最全面的社交關係，以及通過社交關係積累下的關於人的數據，這些成了它們驅動產業互聯網跨界合作的切入點。
比如在和青島的線下美妝店眾妝優選的合作中，騰訊就通過自己的智慧零售工具去賦能這個零售業態。眾妝優選利用公眾號、小程序以及微信群等多渠道的社交網絡進行導流，將這些用戶沉澱並轉化為數字化會員，在完成基本數據畫像後，再對會員進行一對一的精細化隨時服務及運營，通過騰訊各平臺的工具，增加用戶觸點時長和場景，實現用戶全生命週期的管理，進而提升轉化和復購率。
因為在傳統的零售業面臨著成本不斷上漲的今天，流量、坪效、週轉率及用戶流失及轉化率都在下降。而藉助大數據及數字化工具對用戶進行個性一對一精準化服務與智慧零售結合的能力，才能真正把“經營商品”轉變為以“經營用戶”為核心的新商業模式。未來，騰訊和眾妝優選還有機會共同將其9500家門店有機結合、而不再是割裂獨自運營的局面。
而Keep的底氣和積澱在於這個賽道里最全的健身內容和用戶數據，這樣它在和眾多B端企業合作的時候都有了足夠的突破口，比如今年Keep和創維的合作，就是在創維最新發布的Q60智能電視裡，搭載了Keep AI大屏互動健身產品。這個產品Keep是使用的自己的動作內容庫和用戶數據模型，配合上了創維電視端的攝像頭功能，可以在捕捉用戶動作軌跡的同時進行標準度打分和提供健身指導。
早期能有這樣的積累，是基於其誕生的背景。在互聯網早期，健身類內容龐雜而散佈在各種渠道，這些內容零散又未經系統整理，Keep為剛剛入門的的健身小白用戶提供一套標準化的健身減脂方法，結合移動互聯網早期的紅利，用戶獲得了爆發。
不過隨著數據持續增長，Keep也面臨到了所有健身類產品的終極問題：用戶留存。無論是健身房還是在自家臥室，無論是線上視頻課還是線下私教，很高比例的用戶存在堅持不下來的情況。
之所以做實體產品和線下服務，可能對於Keep來說，Keep的非線上類內容提供了一個更強的抓手、包括品牌上的傳播，去服務它的所有用戶。
有些新人用戶註定流失掉了，有一些新人能堅持下來成為老鳥，Keep如果能夠管理他們的健身週期，提供一個完備的解決方案，是一條非常難走的路，而且必然越來越重，但回報可能巨大。作為高流失的健身產品，當你的產品足夠多的時候，會有更多的維度吸引到新人，而當新人成為老人之後，讓他們有1-2個驅動力離不開Keep，也就夠了。
產業互聯網的特點是，通過核心的數據打通，去完成雙方跨界協同的目標。在這個過程，並不是誰服務誰的問題，雙方都有各自的核心競爭，能夠取長補短，也能夠實時配合，才能在滿足雙方各自的企業訴求的同時，創造出更大的能量。
因此，Keep在硬件、電商和線下服務方面的打法就是，依靠內容品牌蓄起了用戶流量池，通過這個用戶基礎的品牌效應來帶貨硬件，而硬件獲取數據後，反哺內容，以此產生新的流量獲取新的用戶。
而這其中的數據，既有來自於自己的，也有來自於合作伙伴的。
比如，用戶到底練得怎麼樣，獲得了什麼效果，Keep需要做更多的用戶覆蓋。所以Keep既自己推出體重秤，也從小米手環那裡獲得測出來的心率等關鍵指標。因為孤立的產品價值有限，通過與其它產品的數據打通，組成一個場景才能構成對用戶的全面服務。用戶在訓練後，由系統根據手環反饋的數據打分，就能檢驗自己的動作完成度，再總結提高。
不過，Keep未來的發展還是有一定的隱憂。一方面來自文章開頭說到的C端用戶紅利已經趨於消失，雖然Keep嘗試了各個方向的多元化發展，但還未有一個非常強勁的現金牛業務產生。而同時如今Keep上的內容已經比較飽和，新用戶往往對於Keep裡繁多的產品線無所適從。大的類目比如社區、運動、飲食、硬件就已經四五個，每個模塊下面還有若干分支，對一個全面鍛鍊的老用戶當然是好事，但也提升了留存新用戶的難度。
因為Keep專注於垂直的運動健身領域，那麼在未來Keep通過原本免費的線上內容來直接變現幾乎不太可能了，那麼商業化上無論是做硬件、食品服飾、還是線下門店，都必定就會增加相應成本且管理難度不小。未來，針對如何通過內容長期留存用戶、然後獲得變現和商業價值，是Keep需要長期探索的一條路。
從改革開放至今的四十餘年裡，我們經歷了製造業的快速崛起，金融行業的飛速發展，PC互聯網到移動互聯網的變遷。這幾股力量如今正在交匯，並帶領普通用戶的生活進入AI、物聯網和大數據的時代。
在未來，線上和線下將變得密不可分，沒有互聯網公司，也沒有傳統制造業公司，所有的公司都是新經濟公司，因為所有的公司天然都自帶線上和線下的基因和業務。
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