文｜朱曉培

2014年3月，我和李翔去噹噹見李國慶。他直言不諱：過去三年內心很苦悶，特苦悶。

經過了三年的連續下跌後，那個月，噹噹股價開始回升到了15美元／股，眼看就要接近發行價。這給了他信心，說要再用三年時間做到品類第一，人們買書，買服裝、嬰童用品都是第一選擇是到噹噹。

然而之後，噹噹股價再沒有突破15美元。於2016年9月21日完成了私有化，摘牌時股價6.7美元，估值5.37億美元。私有化後的當當，最終通過賣給海航系旗下的天海投資的方式，重新迴歸A股。

李國慶在朋友圈裡感慨：天地孤影任我行，世事蒼茫成雲煙。

壹

從1999年11月成立至今，噹噹的收購邀約不斷。

2004年2月，亞馬遜負責人來了一趟中國，拜會了兩家公司，卓越和噹噹。亞馬遜看準了中國市場，想要通過收購強力介入。他們此時給噹噹的報價是1.5-2億美元，但被李國慶拒絕了。

3月，亞馬遜再來中國的時候，就只去了卓越，最終以7500萬美元收購了卓越。賣掉卓越，雷軍感情上也很痛苦，但是思路上清晰：自斷一臂，未來還有更令人激動的事情。

雷軍鬱郁不得志了很長一段時間，40歲生日那天晚上，他忽然想通了，“要順勢而為，不要逆勢而動。”2010年4月，雷軍和幾個夥伴喝了一碗小米粥，小米就這樣成立了。如今，小米估值超過500億美元，甚至還有傳超過1000億美元。

拒絕了亞馬遜的當當，在雷軍重新創業的那一年，登上了巔峰。2010年12月10日，噹噹在紐交所掛牌，股價較發行價大漲86.94%，收報29.91美元，市值達23.3億美元。

李國慶躊躇滿志，覺得自己無所不能。早兩年在香港上市的阿里巴巴網絡（B2B業務）已經跌破發行價，從13.5港元跌倒了4塊多。李國慶說，“要是噹噹跌破發行價，我腦袋被驢踢。”

後來，他想起來這句話，覺得自己年輕氣盛。

2011年下半年，隨著中概股集體遭遇信任危機，噹噹跌破發行價。股價跌到8塊的時候，百度曾提出按16塊買，但因為佔股比例及交易價格沒談攏而作罷。

2012年，騰訊提出要入股，想要佔33%的股份，李國慶只願給25%。騰訊還提出把好樂買給噹噹，李國慶夫婦也沒有同意。李國慶說，最終沒談成，因為他堅持要在合同裡寫兩年騰訊給噹噹每天多少免費流量。

騰訊退而求其次，2012年5月，控股了易迅網。騰訊一度給予了後者很大的支持，2013年，易迅網交易額保持了100%速增長，超過行業平均40%左右的增長率。同時期，噹噹增速只有21.8%。

這一年也是PC向移動互聯網轉型的關鍵一年。憑藉易迅手機APP客戶端、微信“易迅精選”賣場、微信掃購等眾多移動端入口，移動端的訂單佔比已經超過16%。而京東當時的移動端佔比只有10%。

但易迅體量小，又主打3C，與京東沒有差異化，導致連年虧損。最終騰訊還是放棄易迅，選擇與京東聯手。

如果噹噹噹時接受了騰訊，噹噹會不會重新崛起不得而知。但可以肯定的是，京東的路會難走一些。劉強東，應該慶幸李國慶當年的決定。

貳

2011年，噹噹一些前員工在北京東城區乙十六號商務會所組織了一次聚會，李國慶也參加了。

聚會名單裡包括了3G門戶＆GO桌面總裁張向東，原去哪兒網副總裁戴政，易車CEO李斌，搖籃網CEO高翔等數十位各大互聯網公司副總裁級別以上的人士。他們都曾在噹噹網工作過。那一天大家都很開心，但也都不主動談論噹噹網的業務。

噹噹前員工謝飛覺得，李國慶精打細算的保守戰略，使噹噹錯失了很多機會，也致使許多有著真才實幹的老員工出走。那是互聯網的早期，人才稀缺，走一個就少一個。

李國慶是文人，文人可以治國，不喜歡武將，但電商偏偏是一個野蠻生長的行業。

據說，在管理策略上，李國慶通常是採用“正副”制度。今年你做總監，一年後，他會再從外面招聘一個高級總監，你的職位不變，但是大家心知肚明，覺得受壓制，就都離開了。

噹噹網成立後，有數十位總監級別以上的員工離開，大部分人後來都選擇了創業並取得了不錯得成績。

謝飛曾在噹噹網BO部門（業務拓展部）任職，時任總監是戴政。戴政擔任過新浪旅遊論壇版主，他發現在噹噹網購買旅遊相關圖書的用戶特別多，覺得旅遊市場有潛力可挖，計劃上線一個類似於去哪兒網的旅遊產品。

當時會議都開過了，李國慶也參加並同意了，但是戴政一直沒得到相應的支持。2006年，戴政離開了噹噹，以創始團隊成員身份加入了去哪兒網，擔任副總裁。戴政走後，噹噹的旅遊產品計劃也就不了了之。謝飛覺得有點兒難以理解，一個開會通過的項目，怎麼說放棄就放棄了呢？

“李國慶是有想法的，但缺少決心。”億歐網創始人黃淵普，覺得這可能與李國慶的性格有關。

黃源普很早就注意到了當當下滑得現象的。他覺得，如果2010年噹噹開始擴充品類的時候，肯打通資本，做好平臺和物流，那麼現在國內的電商行業絕對是另一種格局。

謝飛還記得，2006年，噹噹Alexa排名全球400多，比亞馬遜還高。他們每天特意去後臺看排名數據，覺得特別爽。公司也接觸了很多風投，也想過要擴張併購，比如想過收購紅孩子，但都不了了之。

實際上，噹噹網在2006年就已經在嘗試三條腿走路，業務規劃為三大部分：B2C業務包了自營圖書、百貨、音樂和軟件，音樂在百度音樂出來後就被徹底放棄了；B2B2C業務，類似現在的天貓；還有一個C2C業務，投入了400－500萬元，由於沒達到預期，僅做了一年就被叫停。

謝飛覺得，除了圖書，噹噹網都是試了一下就選擇撒回，而天貓京東、蘇寧易購這些對手卻從來沒停下腳步，以至於噹噹從領跑者變成了追隨者。

叄

2011年，劉強東放出“5年內不允許京東圖書部門盈利”的狠話，在價格上與噹噹網死磕，直言“要打就要來狠的！”。

噹噹噹時判斷，京東掀起的價格戰是暫時的，噹噹能借助上游的供應商聯盟，由出版商出面制止圖書價格戰。但事與願違，到了2012年10月，噹噹網與京東甚至上演了逼出版社“二選一” 的暗戰。

緣於前期對價格戰的樂觀估計，噹噹對價格戰一直採取保守態度，這導致圖書業務增長乏力。進入2011年第二季度以後，噹噹開始大規模正面跟進價格戰。該季度，噹噹僅發放的圖書優惠券就超過了總銷售的3%，毛利率也開始下滑，險些跌破10％。

2012年前後，李國慶一度從一個保守派變成了激進派。開始擴張品類，進入了特賣領域，並嘗試著用非主營的3C產品去打壓京東。代價是，一個季度虧1億元、一年虧了4億元。

但通過價格戰，噹噹網發現自己在大型的3C產品上沒有議價能力，而且3C產品的毛利率很低，因此基本上放棄了自營3C產品，而採取輕便型電子產品策略，比如藍牙耳機等小型電子產品，這些產品的毛利率相對較高。

到了2014年，李國慶反思，覺得自己犯的一個錯誤是，被華爾街牽著走。

在資本市場的帶動下，他覺得，什麼都做，賠著錢做，這樣顧客數就多了，銷售規模就大了，然後估值就高，市值就大，圈地嘛。而且，自己做起來了，別人就軟了。但結果發現，大家都在玩命，京東好幾次都傳出資金斷裂了但每次又能拿到錢。

李國慶反思，競爭時代，頭腦要清醒，做生意永遠要做利潤。於是把這些賠錢的自營品類全都砍掉。

當時易迅要在北京租庫房，正好跟噹噹競爭庫房。李國慶知道了，說易迅要跟京東競爭，太好了，快點把這庫房讓它拿走。

李國慶認同邁克爾·波特的理論：

一切經營戰略都是差異化。但是，零售業差異化是很難的。他甚至曾向京東CEO劉強東提出過建議：錯位競爭，做不同的細分市場，這樣大家都有錢掙。

‘我之前提出一個觀點，不管是天貓還是京東還是亞馬遜還是噹噹，一個企業的財力不可能把每一個品類都做到第一。老劉以前不信，非要什麼都做，我們圖書好，京東也做圖書，現在離我差很遠，我是賺錢的，他虧錢很嚴重。”結果，噹噹和京東打了三年，冒出一個做服裝特賣的唯品會，一個主打零食的1號店，和一個買化妝品的聚美優品。他覺得，如果京東不打當當，把錢用在化妝品一個品類上就沒聚美優品的事兒了。

這一年，包括京東在內開始談論生鮮電商，但李國慶無動於衷。他盤算著，電商領域裡還有10億美元沒燒掉，讓他們燒去，都燒完剩下噹噹就牛了。

當時的李國慶無論如何也不會想到，今天的京東硬是把自己的市值燒到了655億美元，是噹噹退市時的100倍還多。

企業競爭，有時候像下象棋，你吃我一個馬，我吃你一個象，實力差距一眼能看得出來。但更多的時候，像是在下圍棋，

你覺得自己走得有聲有色，這裡圍一塊，那裡圍一塊，自我感覺還不錯，可是下著下著就不行了，最後數一數，差了二十目。

這差在了什麼上呢？應該格局。

李國慶也承認：“讀書人搞電子商務，難免比草莽出身的手筆小一點。”

肆

這個社會，成者王侯敗者賊寇。

作為一個股價連續下跌的上市公司的CEO，李國慶有段時間過得很苦悶。偶然有股東對他說，要做三年後對的事，不用擔心股價和利潤，他就覺得是挺大的鼓勵。但更多的老股東，在能夠套現的時候，就開始跑了。

股價剛下跌的事兒，他還跟董事會保證：給我三年時間，一定能夠重返盈利，一定更堅實，差距能不能縮小不敢說，但保證不被拉大。後來，跌破了發行價，反而輕鬆了一點兒，埋頭去管技術，管品類優化、管團隊。

不但老股東跑了，員工也在跑。大家拿的是8塊錢的價格，為了給管理層激勵，5塊的時候就給大家重新發。結果大家都不信，5塊發給他，他5塊5就賣了。連自己的員工都不信這個企業能重新回到16塊、20塊、24塊。當時噹噹有三個“O”都陸續走了，高級總監也走了1／3，跳槽去新的電商網站。

好在，他在董事會里有超級投票權。他調侃說，只要老婆俞渝不離婚，不投反對票，自己就牢牢的有超級投票權。那個時候，他謹小慎微，晚上會早點回去，主動倒倒垃圾，看看老婆俞渝的臉色。

有一種說法，李國慶負責管事，俞渝負責管錢。

上市路演的時候，李國慶沒去，是俞渝帶隊。李國慶一直覺得，能要參加路演就好了。

一到香港，俞渝就跟李國慶說，不行了，北朝鮮要打仗，投行都沒心思幹活了，招股書能不能寫上7.5億美元，在路演過程如果好還可以漲25%。李國慶跟CFO和俞渝說，要敢寫低於10億美元，不上了，立刻回來。路演盛況空前，剛去完香港認購率就有20倍。

李國慶覺得，中國市場足夠大，電子商務又是個顛覆性機會，顛覆性時機應該拿更多錢。噹噹不應該16塊錢上市，應該24塊。如果定價24塊，拿9億美元，格局就變了，後面可能就沒人敢給劉強東投那麼多錢了。

噹噹股價在24塊以上挺了6個月。李國慶說，這6個月噹噹應該發債，再發6億美元的債，逼著自己四兩撥千斤。但是，噹噹也沒有做，又錯失了一次打壓對手的機會。

事和錢，容易打架。

在俞渝的主導下，噹噹網有著嚴格的財務預算制度。一項新的項目審查，在經理、總監簽字同意後，還要依次經過法務、Vp以及李國慶簽字同意，最後進入財務審批。經常是到了財務那裡一核算，因為成本太高或者沒有盈利時間表就被退回來了。因此，許多前期投入數百萬的項目因為短期盈利沒有這到預期就被叫停了。

2012年，王敏成為噹噹團購事業部的一個經理。招她過去的主管面試時給她畫了一個美好的大餅：公司平臺、流量、資源和技術都會給予最大的支持。但很快，她發現事實並非如此，商戶要自己去跑，技術端跟不上，而且噹噹網首頁的入口都沒有提供。

噹噹網團購做了一年，流水85萬元，員工的薪水卻花了300萬元。就在團購業務開始有起色的時候，公司又決定放棄這個部們。2013年，團購事業部被合併到了彩票業務裡。而同期的京東團購單月成交額已經破億。

一些分析人士把噹噹落伍，歸因於夫妻店式的管理帶來的保守。當然，保守戰略也有它的優勢，正是因為這樣，互聯網泡沫和金融危機的時候，噹噹網才能安然無事。

放眼創業公司，以夫妻店起家的不在少數，但大部分在公司走上正軌後，作為妻子的一方都選擇了退出管理層，比如陌陌、美團。只有在噹噹，俞渝成了留下來的那一個。也許，正如自媒體王如晨在朋友圈寫的那樣，李國慶與俞渝夫婦給人的最大啟示，不是噹噹，而是飽含深情的生活。

噹噹已經成立了近19年，對於中國的公司而言，這已經是一個不短的時間了。李國慶做過炙手可熱的商業明星，也嘗過苦悶焦慮。成功與否，可能不再那麼重要。

在最近的一次朋友聚會上，他朗讀了自己的一首詩：瑟瑟寒冬百木痴，寒梅臘月唱新詩，寧立崖頭迎凍雪，不爭帝苑做肥枝。