从喔喔奶糖、三株口服液、文曲星，到金山毒霸、雅虎，再到暴风影音、暴风魔镜、暴风TV，冯鑫经历过的产品不算少数，但他始终忘不了一开始的那个“电影执念”，并在今年决定自己亲手来解决这个需求。
作者 | 刘亚澜
1999年租房时候的场景对于冯鑫来说仍是记忆犹新：一堵白色的墙，一台本来是商用的投影仪。他从不用电脑看电影，因为他喜欢那种仪式感。认真地琢磨着选片，选罢开始布置环境，晚上最好，灯必须关掉，若是白天，则要把窗帘拉严实。一束光打在对面，画面足够大，没有打扰的一个半小时。
当时他下定决心要去联想工作，但因为没有北京户口被拒之门外，后来曲线进入到联想投资的公司金山。之后的财富故事便被大家熟知，2005年创业，2015年暴风成功上市并引领了一股互联网公司拆掉VIE回A股的浪潮。
从喔喔奶糖、三株口服液、文曲星，到金山毒霸、雅虎，再到暴风影音、暴风魔镜、暴风TV，冯鑫经历过的产品不算少数，但他始终忘不了一开始的那个“电影执念”，并在今年决定自己亲手来解决这个需求。
就在本月初，冯鑫在北京工业大学以“时间的价值”为题第一次把为了看电影而造的产品“小魔投”介绍给公众。虽然小魔投团队尚未单独成立公司，暴风集团公司级的战略仍然是“All for TV”（全力以赴做电视），但对于冯鑫来说，做这款用来看电影的家用投影显然也是一件重要的事。
“年轻的时候我们可能没机会做自己想做的事情，只能干一行爱一行，这次我就是纯朴地想去做一件事。”
一个关于电影的“执念”
冯鑫第一次想把在家看电影这个需求做成产品是在2007年。
“当时纽曼、爱国者都在做MP4、MP3。和纽曼的人聊天，看了一系列产品。他们问我最喜欢哪个，我说投影，但是是能做到家用的投影。”
冯鑫告诉《三声》（微信公众号ID：tosansheng)，身边的朋友在家都用商用投影看电影，那个时代投影只是公用的。他萌生了做家用投影的想法。但几年过去了，他理想中的那种投影并没有人做出来。
那时候，家用投影确实是一片待垦之地。在2012年，国内家用投影机市场总销量刚刚突破7万台，在全球家用机市场占据50%份额的爱普生，在中国市场只占了不到30%。而最近的数据是，家用场景的投影产品市场规模增速高达600%以上，曾经边缘化的微型投影机市场也逐渐成长起来，市场整体销售数量达50万台以上。投影市场的全部销量则在200万台左右。如果在2012、2013年切入，市场空间必然优于现在。
2013年，暴风处于转型期，冯鑫意识到不能在PC阵地恋战，他必须去找新的战场。年底，极米科技的钟波带着投影，找到了暴风时任COO崔天龙。崔天龙一看，便告诉冯鑫：“老大，你说的那个东西好像有了。”
身边的人都知道冯鑫惦记着这个产品，冯鑫看了之后觉得感觉是对的。可惜的是因为战略的不统一，两者未能成为合作伙伴。
冯鑫对无屏电视的概念不太感冒，但这也是当时投影产品普遍面临的问题——一个市场陌生的产品，通常需要借助一个人们熟悉的产品来卖。
“电视卖100台，我卖1台，这种思维不对。”冯鑫认为电视是个家具，投影则是另外一个需求，电影的需求，投影不应该满足电视的需求。
关于投影与电视孰优孰劣的争论其实至今没有结论。投影的尺寸优势，电视的清晰度优势，但二者技术原理相差很大，很难互补，也很难相互取代。
由于与极米的合作未成，加上冯鑫下决心做VR，2014年，投影的事情仍旧是一个念想。只是冯鑫悄悄地把这个任务交给了暴风的团队，要求是流明要达到可接受的程度，晚上看电影要清晰，能放大到100寸，机器最大不能超过充电宝的大小。
但是，到了2015年7月，团队交作业时，冯鑫很失望。“你拿到以后，根本不想要它，不想拿着它，丑，所有的细节都是不对的。只是机械地把要求达到了，但根本不是一个消费品。”
冯鑫想让暴风TV的刘耀平去做，然而做电视的人通常看不上投影，投影是硬件门类中很小的品类。手机第一，电视第二，其他的技术含量都没那么高。几番长谈之后，TV团队终于在2017年11月，做出了第一版“小魔投”投影。
这款投影让冯鑫爱不释手，当天便用样机看了一部韩国电影《未来新世界》。后来冯鑫连续用“小魔投”雏形看了三天电影，最终把技术团队叫来开会，并在2018年春节前的季度战略会时，宣布一定要做这个产品。
不是玩票也绝不烧钱
在冯鑫做出决定之前，确实有不少反对的声音，包括公司里VP（副总裁）级别的高管：“它确实不是公司战略。但你作为董事长和CEO专心做这件事，是不是属于玩票的行为？”
冯鑫试图打消同事们对于“小魔投”玩票的怀疑。“第一，他们觉得我这个身份，不应该亲自做个产品。第二，他们会问，这个小产品成了又会怎样？其实所有人对新事物都是排斥的。”
他用iPod来比喻。当年乔布斯回苹果之后，第一步是整合产品线，把不必要的都砍掉。然后他也是亲自带头做iPod。“iPod是公司战略吗？说不清楚。但因为他热爱音乐，他觉得所有当时做的音乐的方向都是错的。”
为了进一步打消顾虑，冯鑫明确了绝不烧钱的原则。“其实烧不了什么钱，因为你没有疯狂的买用户，这个产品我们原则是一分钱不赔。至于做到什么量级我们心里有数字，但是这个数字我们并不拿出来比。”
在今年2月份之后，冯鑫开始以产品经理身份先带着一个人做，后来变成两个人，三个人。现在北京有二三十人，深圳有十几个人。“现在白天忙完暴风的工作之后，晚上就讨论投影的细节，每个礼拜最少两三次，讨论到两三点。周末也贡献给小魔投。”
这似乎有些矛盾。不是公司战略级产品，但却在冯鑫心中无比重要。“我没有认为这是一个边缘突破把公司翻天覆地地上一个大台阶，虽然有这个可能，也许就是苹果的iPod。上市以后，不做产品反而是我的迷失，不在一线，离市场远了。”
成为产品经理的冯鑫格外推崇张小龙的“优秀产品经理需要快速变身傻瓜用户”的思路。乔布斯可以秒变，马化腾可以1分钟实现，冯鑫自己则需要酝酿5-10分钟。他希望追求更高的境界——不用变身用户，产品经理本身就是用户。
产品层面，虽然采访中冯鑫不愿透露更多的细节，但大体可以发现，这是一款手掌大小、功能较为简单的便携式投影。冯鑫将其产品理念归纳为三个原则：第一，为人民服务不如为自己服务，这款产品解决了他自己的需求。第二，给得少、给得好，功能很简单。第三，以用户为出发点，敢于反常规，产品中有很多反常规的设计。
内容层面，目前暴风的内容核心来源仍是爱奇艺。但冯鑫透露，“小魔投”的内容不是简单电影资源的堆砌，而会是类似今日头条、网易云音乐那样的能帮助用户找到好东西的机制。
“一位斯坦福毕业的同学曾在回国后做了一个产品叫「今晚看啥」，最后被百度收购了。这个产品和《看电影》杂志上一个逻辑。他们都拥有极致片单，你只要想看A，后面推荐的BCD你也一定想看。当时「今晚看啥」的方法很简单，进到这个网站之后，它列出10个、20个、50个耳熟能详的电影，问你最喜欢的和最不喜欢的。你回答完了之后它就大概知道你想看什么电影了。你不知道怎么回答，但它会不断地指导你。”
“小魔投”的内容逻辑与此相似，只是会更简单。而对于如何在互联网下半场去争抢用户时间的问题，冯鑫的答案是：“我压根儿没有抢用户时间。抖音是抢时间，让你上瘾，让你欲罢不能，但我这个产品走的是另一条路，让你的时间变得尊贵起来，而不是让你的时间可以迅速消耗掉。”
真的与战略无关吗？
采访中，冯鑫说到过数次“小魔投”并不是公司战略。但虽然冯鑫嘴上不说，实际上这款“小魔投”与暴风现有体系内的多款产品都有联动的可能性。
暴风上市以来，经历了从“DT大娱乐”到“N421”再到“AI+”几个阶段，而最近更是明确了“All for TV”（全身心投入到电视业务）的公司级战略。可以看到暴风的注意力一直在聚拢的过程中，从DT大中心核心平台的无数分支，到N421的四个平台PC、手机、VR、TV，再到VR和TV两个重点，后来由于VR行业式微，TV赶上了语音交互、家庭互联网、IoT（物联网）的好时机，才有了当前“All for TV”的策略。
去年11月，暴风TV发布无屏电视。目前市面上75吋的液晶电视售价动辄过万，120吋液晶电视的售价更高达40万。为了满足用户对巨幕影音体验的诉求，同时解决大屏相对应的高昂购买成本等问题，电视做投影的逻辑非常顺畅。当时冯鑫便表态：“100英寸以上的电视市场，未来都将是投影的天下。”
同时，互联网电视经历了告诉的增长期，进入到“高原”平缓阶段。要想继续开拓市场，投影会是一块天地。根据奥维云网的数据，在2018到2020年，家用智能投影将会以每年55%的速度快速发展，增速远超传统电视。家用智能投影是目前家用大屏领域成长速度最快的细分市场。
只是这个细分市场上除了暴风，还有极米、坚果、微鲸、宏碁等国内品牌，以及爱普生、索尼、松下、明基等国际品牌。硬件产品的竞争无非性价比、销售渠道的竞争，要想做出新突破，必须走一条不一样的路。
小魔投，或许就是那个承载着可能性的“ 变量产品”。
以下为《三声》（微信公众号ID：tosansheng)整理后的部分采访实录：
谈战略
三声：小魔投在整个暴风战略体系中是什么角色？
冯鑫：它和公司战略可能没有那么直接，公司战略并没有因为我们要发这个小魔投而去做更改，公司战略仍然是暴风电视。但是确确实实我亲自去做这个产品经理，甚至出镜代言，我和小魔投的关系很重。
三声：小魔投的载体是单独成立一家公司吗？
冯鑫：有可能，现在没有。一开始我们并没有想结构问题，这个产品其实一波三折，想做它很久了。
三声：你决定做产品之前有和别人聊起过这件事吗？其他人怎么看？
冯鑫：有啊，同事有聊。其实所有人对新事物都是排斥的，VP级，有运营啊什么的，都是反对的。
三声：他们反对的理由是什么？
冯鑫：第一，觉得你这个身份不应该亲自做个产品。第二，这个小产品的应用会怎么样？就像我讲的，我不能说小魔投是公司战略，它真的不是公司战略。
三声：听上去像是玩票。
冯鑫：它确实不是公司战略。我做的非常认真，不是按照玩票的心态做的，但你问这个问题，我们从战略角度讲，它不是公司战略，你作为董事长和CEO专心做这件事，是不是属于玩票的行为？
三声：毕竟暴风是一个上市公司，您时间怎么去分配？
冯鑫：累疯了。二月份我基本的思想轮廓有了，然后就开始真正的投入。我就开始先带着一个人干，后来带着两个人干，带着三个人干，现在干这件事北京就有二三十人，深圳也有十几人，最后越干越多，越干占的时间越多。
我觉得占我一半的物理时间肯定是有的，不知不觉就越干越多了。我忙完最后一个工作之后，就开始找人讨论一个细节，每个礼拜讨论到两三点至少两三次，最少两三次。这样的时间越来越多，你要再想，我觉得就不是五六成了，而是八成了，你说这是玩票吗？
三声：这件事我听来有点矛盾。首先这个事不是公司战略级的产品，但在您心中又是这样一个重要的位置？
冯鑫：是矛盾的。其实我也不知道，其实有时候一个边缘突破会出现意想不到的变化，我也有这个信心，但我没有认为这是我的目标，我用边缘突破把整个公司翻天覆地的上一个大台阶，我并没有设定这样一个目标给我和小魔投。虽然我觉得有这个可能，而且我还认为可能性很大，也许就是苹果的ipod。
我基本上觉得这个事一定是对的，事是一定对的，对社会一定是对的，对我个人更是对的，我真是被这件事缠的这么深，最早的原因是我个人觉得是对的，解决我个人的问题。解决个人的问题不仅仅是需求的问题，解决了工作的问题。
上市以前我还在做产品，因为上市以前魔镜之前的产品都是我做的，的确上市以后我认为不做产品反而是我的迷失。你不在一线，也许你有别的能力，但我最强的能力一定是做产品，我个人最强的能力，也许别人做产品比我好，但个人最强的能力是把一个产品打磨好。我上市从2015年3月到今天这个产品之前，我都没有再做过任何的，每次发布会我都上去是前台，讲前沿了。我心里真的挺难受的。因为我觉得产品是生命，我觉得产品是一个人在社会上最重要的一种表现。
三声：但您有没有想过您的身份不光是产品经理，还需要对投资者负责，他们肯定希望看到一个最终的目标，一个数字。
冯鑫：我觉得没必要给大家画饼。我们就去做好，然后呈现出来就好了。我这个思想越来越重，就是做一件对的事情，不问结果。曾经看了杰克韦尔奇的《赢》，那本书从头到尾讲了一件事情，打胜仗就好了。管理是为业务服务的，业务就是要去取得成绩，就是赢。好的产品，真的打动人心。
三声：您准备了多少钱做这个事？
冯鑫：这个产品我定了一个原则——绝对不会烧钱卖。其实也烧不了什么钱。没有疯狂买用户。这个产品我们的原则是一分钱不赔。
三声：做多大量级？
冯鑫：什么量级我们心里有数字，但是这个数字我们并不比较。
谈产品
三声：怎么想到要做这样一款产品？
冯鑫：1999年我租房子住的时候就看电影，我从来不用电脑看电影，虽然有暴风影音，我当功能用，但不会拿它来看电影。但那时候我并没有往这儿想过。我第一次想它能不能做成某个东西的时候，应该是2006年、2007年。
当时纽曼、爱国者做MP4、MP3做的特别多，当时我金山的一位同事去纽曼管他整个营销。他就请我过去和他老板聊天。老板是北邮的，当时很老了，年龄很大了。当时他就给我看东西，看他的新的Book，问我最喜欢哪个？我说那个投影，能做到家用。他说没有家用，都是商用。我们家都用的投影来看电影，大伙儿都这样，其实很奇怪，它不是给家用做的。但本质我们的需求是用投影看电影，但没有人给老百姓做一个看电影的东西，在那个时代投影只是用来公用。
我说为什么不做一个家用的投影，做一个轻松点的家用投影。当时他跟我说，大半年或一年后可能会有这样的出现，我说你出现就给我打电话。但后来一年两年都没有。
后来是2013年年底，2013年对我挺重要的，当时我想到暴风转型，当时我觉得PC、手机不能恋战了，我必须去找新的战场。也许在手机上做个什么，但不能恋战我原来那块阵地了。
2013年年底钟波带着他的投影，他还没做出来，做了一个样机，到我们办公室，先找的是天龙，因为我身边几个人都知道我要做，都知道我惦记这个产品。天龙看到以后说老大，你说的那个好像有了，就拿过来。我说可以了，就要那个亮度感，虽然我们以前不知道具体是多少流明，但感觉是对的，我说就要这个东西，就开始跟钟波聊。
我们聊下来三四个月，从年底聊到春节结束，结构也谈的比较乱，战略首先不统一，因为当时他想叫无屏电视。
三声：对，我是2014年下半年第一次看到极米的产品，打的“无屏电视”的概念。
冯鑫：他就是2014年开始销售的。打无屏电视就会面临挑战。电视首先就是白天看的比较多，激光电视也面临这个挑战，其实白天能看，但你会有一个痛苦，电视和投影两个看起来效果差得很明显。电视白天和晚上没有本质区别。
但无屏电视，我今天回头看，他的战略不见得错误。他当时面临心理的挑战是什么？在那之前没有人把投影应用，必须要靠一个大伙儿熟悉的产品来卖。他就说我是无屏电视，我卖的是另外一种电视。电视卖100台，我能卖1台，就是这种思维。事实上现在投影仪的销量也是百万级的东西，电视五千万级，也就是1%是50万，事实上也是这么一个逻辑。
但这个逻辑今天看来是因为叫无屏电视而成功的吗？我不确认。至少它一定有错的地方，错的地方是无屏电视这种类别不会出现的。第二个原因，它和电视无法取代。电视摆在家里越做越薄，越做越好，其实不占地方，就像个家具。而投影这个东西在没有激光之前，近焦之前，那个东西对这个空间是有要求的。
所以，我认为它是另外一个需求，不应该满足电视的需求，应该满足另外一个需求，我的需求就是看电影。这个需求点我和钟波想的不一样，所以我就希望它越做越小。
所以当时我和他没有谈上来，我自己又接触了VR了，那是2014年的时候，我就下决心做VR了。
我就没有做这个事，但是我还是把它留给暴风的同事，让他们帮我做。给了一个要求，流明和他们一样，流明是能接受的，不能和白天比，要放到差不多100寸这么大，要做到手机这么大以内，最大不超过充电宝。
三声：做出来了吗？
冯鑫：2015年我们上市，并且发布了暴风电视。在发布会当天，他们说，老大我给你拿来看。流明是够了，也能投到100寸，但我当时说你们别做了，我觉得你们可能不是做这个产品的人。
三声：哪些地方没达到你的要求？
冯鑫：就是你拿到之后，根本不想要它。丑，所有的细节都是不对的，它绝对没有办法让我想放在自己的口袋里或者包里，根本不会有兴趣，只是很机械地把这个标准到了，但它压根不是一个消费品。
2015年年底我们电视做第一代产品的时候，11月12日，我那会儿很激动，确实做的太好了，第一代电视做的那么好。我把它放在办公室，我当时特别激动，决定让他们做了。我说你们这么多产品，你们肯定能给我做好这个投影仪，我就2015年年底让老刘（刘耀平）做，但是事实上老刘看不起投影仪的，做电视的人都看不起投影仪，他觉得投影仪没有太大技术含量，然后在硬件里面算是很小的硬件，硬件里面手机是No.1，电视机是第二，除了格力把空调做的比较复杂，其他都没有什么技术含量的。到2016年年底，我记得我在深圳和他聊了好久，他才同意做投影仪。
三声：这个团队是从他那边拉出来的？
冯鑫：对，2017年双十一的时候，他们把小魔投给了我，说，老大，你留着吧，我们决定不做了。因为他们经过市场调研，说投影仪卖最好的是这种三、四千块钱的，然后无屏电视也是一个种类，已经在淘宝京东被搜索很多了，最高标准的是极米、坚果打出来的这个级别。所以，他们决定也做这种无屏电视，三、四千元的东西。但因为缘起是要做小魔投，他们确实打了个样机出来，那个都粘合住了，说给你个念想，你留着做个纪念。
太坏了。我拿着样机，当天晚上看了一部韩国电影《未来新世界》。连续两三天，我下班回家都很晚的，我连续看了三天，我根本就忍不了，我就把团队叫来在屋里开会，问成本，就开始聊。
公布出来是最后一次季度战略会的时候，春节前吧，那时候公布我要做这个产品了。
三声：作为产品经理有想过这个需求是伪需求吗？是你自己的需求而不是大家的需求？
冯鑫：不会。这个产品是我认知完成了很多升级之后的产品。我做产品的时候，一直觉得我比别人厉害的地方在于我在图谋和做计划的时候，对因果关系认真，我要充要条件下，我才认为“果”才存在。我对充要这种百分之百的因果关系比别人严肃，而且不太受干扰，我不会因为自己害怕或者资源不够怎样的就不面对，只要那个点不到我是不接受的。我觉得是这一点就赢得了90%以上的人，或者99%以上的人。
另外，竞争思维到建设思维的转变。2013年的时候，雷军的小米对我影响很大。和他深谈之后我才明白另外一件事情。那个结果不是我做出了的，而是这个社会必然导致的。有些事一定会发生，一定会发生的这些事不是你干的，而是这个社会导致的。
这时候你有没有可能在发生过程中扮演一个关键角色，你发现你这么做事的时候，成功的99%是外力，你用了1%，得到100%，这是建设思维。
三声：你有做用户调研吗？
冯鑫：没有调研。其实就是一个普通的电影用户，有不爽的地方，然后把它解决了。
三声：可是这个市场到底多大呢？
冯鑫：不需要知道它有多大。就是好好看一场电影。心里有这个念头的人就是我的用户。不需要知道它有多大，我们不敢去想的。如果按照逻辑想的话，这个产品过去没有用户群。过去并没有这样一个产品。如果非要说，它有点像Kindle。在Kindle成功之前，没有像Kindle这样的产品。但这种成功背后要克服巨大的障碍，因为没有市场把它创造出来。
三声：但现在其实大家要攻占的并不是存量市场增量市场了，所有的内容类产品都在抢夺用户时间。
冯鑫：我没有抢用户时间。抖音是真抢时间，让你上瘾，欲罢不能。我们则是把一个时间段变得尊贵起来，而不是让你的时间可以迅速消耗掉。
三声：产品的壁垒在哪儿？
冯鑫：做出来你就知道了，我们很多设计都非常反常规。
我们这里有几个大关键词，第一，为人民服务不如为自己服务，第二，给得少给得好，别给那么多功能，给得少的他们都害怕了，他们都反驳我，说不能给这么少，你只给这个，是不是太少了。第三是做出来以后，我们才发现我们做的设计基本上全是反常规的。我们有7个反常规的设计。
如果只从理性上来讲，从正常的企业家，正常的商业产品经理，基本就不会做我们的决策。
三声：内容方面，它的片源内容是什么机制？
冯鑫：我们的内容大部分还是来自爱奇艺。我们做的事情是选片、看片分离。历史上有两个找片的好产品，一是《看电影》杂志，二是「今晚看啥」。
《看电影》指导我买碟。比如标题封面叫“100部坏电影”，20个著名的电影史上女杀手，我还见过“10个让大人最头疼的孩子”等诸有此类。
另一个产品昙花一现。一位斯坦福毕业的同学曾在回国后做了一个产品叫「今晚看啥」，最后被百度收购了。这个产品和《看电影》杂志上一个逻辑。他们都拥有极致片单，你只要想看A，后面推荐的BCD你也一定想看。当时「今晚看啥」的方法很简单，进到这个网站之后，它列出10个、20个、50个耳熟能详的电影，问你最喜欢的和最不喜欢的。你回答完了之后它就大概知道你想看什么电影了。你不知道怎么回答，但它会不断地指导你。
今天还有两个产品能够找到好电影，一个叫百度百科，一个叫今日头条。今日头条的基本逻辑很简单，我根本不关心你看的内容是什么样的关键词，什么样的标准，我推给你的内容。推给你的内容关键词和你过去的关键词一点关系没有，但是可能就是你想看的。它做了一件事情，行为规律，我根本不知道你要看什么，但另外10个和你过去行为一样的人他们点了下一个东西，我就把它推给你，比较行为规律。而网易云音乐通过人和歌单网络建立一个你走不出来的，每走一步都会产生价值的，找到自己喜欢听的歌曲的这么一个内在的网络。
我们用这样的方式来选择用户。
三声：渠道上为何选择从高校开始？
冯鑫：这个暂时保密。
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