1.0版本
剛開始時韓都衣舍資源有限，只能做代購，老闆把重心放到培養買手上，招攬一批學生，將韓語專業和服裝設計專業的人搭配在一起，從韓國3000個服裝品牌中挑選出1000個，分給40個人，每人每天從25個品牌的官方網站上挑出8件新品，這意味著每天有200款新品。
當時，淘寶搜索是按刷新時間排序，原本老闆只是想使產品充足、新鮮，卻沒想到贏得了流量。
但是這種競爭力主要表現在爭奪顧客的前端，老闆很快發現這種模式在後臺的問題：第一是代購有幾大硬傷，比如等待時間過長，經常斷貨斷色斷碼，性價比不高等等。第二是選款師沒有經營意識和競爭意識。選款師上完新款之後，顧客下不下訂單，這款衣服能賣多少，跟他們沒什麼關係。
於是老闆做出調整：第一，從“代購商品”轉為“代購款式”。買手像從前一樣選出款式，然後交給生產部門採購樣衣，打樣，選料，在國內找工廠量產。第二，不再要求每個人盯著25個品牌，而是全部打亂，買手之間開始競爭，培養買手的獨立經營意識。
但是，新問題出現了：每個買手都希望上更多的產品，卻不注意庫存問題，只選圖片上傳，買手們對供應鏈並無太多考慮。
於是老闆抱著試試看的心理，給了一個買手2萬元，讓她自己決定生產件數、顏色、尺碼，一旦盈利，公司和買手分成。但是這種嘗試也有問題：其一，買手是設計專業出身，你讓她去搞運營，終究是不行的;其二，就算某個買手有經營天賦，但是他又要選款，又要考慮那些經營的事，難免哪頭都顧不好。於是，老闆把經營事務剝離了出來，但不是像以前那樣，剝離給公司的生產部，而是給每個買手配上視覺人員和運營人員。
幾個月後，這種小組+分成制度的優勢開始顯現了，買手小組的積極性上來了，他們不僅可以找到韓國最新的時尚款式，還能找到相對靠譜的代工廠生產，降低成本，把控質量。庫存週轉也快起來了。
老闆索性在內部做了個試驗，成立了兩套班子：一套是按照傳統服裝公司設置三個部門：設計師部、商品頁面團隊以及對接生產、管理訂單的部門。
另一套系統是把三個部門的人打散，每個部門抽出1個人，3個人成立1個小組，總共10個小組。兩套班子同時開工，3個月後，傳統班子被停掉，公司開始試用效率更高、績效更好的小組制生產模式。
就這樣，小組制模式成形了：買手+視覺人員+運營人員。
2.0：內部資源市場化，大家都是二老闆
時間到了2011年，韓都有了70個小組。小組一多，原來可以調配的資源，沒法調了，比如公司內部的推廣資源如何分配?店鋪的首頁，放那個小組的產品?
老闆索性給每個小組更高的自治權，款式選擇、定價、生產量、促銷全都由小組自己決定，小組提成根據毛利率或者資金週轉率來計算，毛利和庫存成了每個小組都最關注的兩個指標。
因此，在韓都的淘寶店裡，並不會有統一的打折促銷，而是每個小組根據自己商品的情況做出促銷決策，以保證毛利率和資金週轉率。
對於首頁資源，他們有一個內部資源市場化的機制：成立6個月以上的小組，可以競拍位置;成立6個月以內的，首頁拿出專門的位置，讓大家搶，誰手快誰搶到。
最重要的財權完全放開，每個小組的資金額度自由支配，而這個額度又與小組的銷量直接掛鉤，賣得越多，額度越大。在韓都，本月的資金額度是上個月銷售額的70%。
比如上個月有個小組賣了500萬元，500萬元的70%是350萬元，那麼這個月該小組可以用350萬元再去下新的訂單。
因此，每個小組都必須有很強的危機意識。假設一個小組是5萬元“起家”，小組一定不會把這5萬塊錢都用去下訂單。
因為如果賣不出去，就再沒有使用額度，小組必須開始賣庫存。如果庫存永遠賣不出去，這個小組就永遠沒有額度，甚至會死掉。死掉怎麼辦?死掉就“破產”“重組”唄。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。
這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。
這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。
死掉怎麼辦?死掉就“破產”“重組”唄。
他們會對各個品類的小組進行競爭排名，排名前三位的會得到獎勵，後三名的會被打散重組。這樣，每個小組都是一個競爭因子，幾乎就是一個小公司。
這種把公司做小的理念稻盛和夫和張瑞敏都在嘗試，而韓都依託互聯網的基因輕裝上陣，走得更遠。這一階段的使命是解決內部資源分配問題，也是韓都整個公司架構全面小組化的階段。
產品小組若是覺得之前對應的攝影小組不夠好，那就換一個;若是覺得生產部某個小組協調得力，就會分配更多任務，那個小組就會有更多收入，也會更有動力。
整個組織架構就像標準配件一樣，可以自由對接，也確保大多數人員的收入能夠跟市場績效掛鉤。
3.0：為了變態的售罄率
2012到2013年，韓都有200多個小組，7個品牌，每年將近2萬款，這個階段最頭疼的是什麼?供應鏈!
這就需要全局規劃和單品精確管理。
所以，小組制又進化了，他們創建了單品全流程運營體系，公司層面則成立企劃中心，用售罄率倒逼各個鏈條做到單款生命週期管理，並統籌全局。
所謂單品運營，就是以單款來考慮的，這一款衣服從設計到銷售，全部有數據把控;每款產品的生命週期，都有專人精心維護。
平均下來，每個月每個小組管理七八款衣服，每款給什麼位置，做什麼搭配，衝擊爆款能到什麼程度，庫存水平到什麼狀態需要打折，長期練下來，自然得心應手。
企劃中心則根據歷史數據，在年初的時候，參考年度的波峰波谷節奏，制定目標，然後分解到各個小組，每個小組，在月度、季度、年度，都有細分的考核指標。企劃部相當於韓都的發改委和數據中心，協調各小組之間的競爭。
企劃中心的節奏控制對於韓都的供應鏈至關重要，能夠讓生產部及其工廠提前預測下一步的進度，方便備料。數萬款產品下單，沒有節奏控制，純粹找死。
現在韓都的售罄率能夠做到95%，這在服裝行業是很變態的，尤其是在每年2萬款的情況下。據韓都分銷部負責人劉總透露，完成這個指標壓力不大。
韓都為了做到這一點，將產品分為：爆旺平滯。爆款和旺款可以返單(韓都的爆款不是傳統企業的那種動輒幾萬件，能賣2000件，在韓都就是爆款了)，平款和滯款必須立即打折促銷，而且要在旺銷時間，稍一打折就會售出，等到了季末，需要清倉的惡性庫存自然就很少。
這樣一來，整個供應鏈反應更靈敏，品質也更易控制。當然這個過程是一點點摸索和改進的，沒有歷史數據的積累，也做不到預測。
總結說來，小組制可以做到大的共性與小的個性結合，所有非標準化的環節，如產品的選款、頁面製作、打折促銷，全部由小組來做;標準化的環節，如客服、市場推廣、物流、市場、攝影等等，統稱公務部門，由公司來做;再加上人資、財務、行政部門等，就完成了韓都的組織架構的三級管理。
在現在，商業模式才是老闆、創業者應該不斷思考、不斷探索的重要商業難題，無論是老闆個人的成長還是企業的發展，都需要創新的商業模式，商業模式就是個人成功與企業盈利發展之道。
這是個飛速發展的時代，思維跟不上，註定被淘汰，你的思維更新換代了嗎？你的企業和項目還在用10年前的方式方法嗎？
你可以不學習，但你的競爭對手永遠不會停止學習。有商業難題私信我！
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