攝影：高遠 視覺：梁爽
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2017年4月，周航發了一封公開信，爆出樂視挪用易到13億資金，導致易到陷入了嚴重的資金斷裂。他從2010年創辦的這家網約車公司，“本來已經是嫁出去的女兒了，現在遇到家暴我不能坐視不管了。”
44歲的周航第一次用魚死網破的方式解決問題。結果，樂視離開了，周航也已不再是易到的 CEO。
目前，易到二易其主，周航也更換了職業的軌道。我們嘗試著還原易到的領先與掉隊、剋制與激進，周航也坦誠地跟我們覆盤了過去的7年的經歷。很少有人知道，在與易到的前半生裡，他所經歷的堅持與無奈，抵抗與妥協。
追溯舊事，不是為了找到“怎麼辦”式的答案，而是試圖追問，在弱肉強食，到處都是躁動與欺騙的互聯網商業世界裡，一時的勝負是否代表最終的趨勢，存在是否就意味著合理、正確。
而身處瞬息萬變的中國互聯網市場裡，“一個人可能有向上的一面，也有害怕懦弱的一面。”周航拒絕臉譜化的評價，“人性是複雜的。”
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失意者的肖像
早上9點半，攝影棚的燈架好了。
白色佈景，沒有道具，攝影師想拍一組人物特寫，沒必要藉助多餘的工具，只要表達一種情緒就好了。
是什麼樣的情緒？對著周航，攝影師突然有點詞不達意：
“如今的易到就是……您現在已經離開公司了，人生處在一種……就是那種重新找到自己的方向……”
攝影師撓著頭，努力組織著語言想把話說得委婉一些，但現場的人都聽得很明白。
周航點點頭，結束了攝影師的尷尬。他對攝影棚很熟悉了，在易到最鼎盛的時期，很多媒體給他拍過專題肖像。在幾年前的報道標題裡，他是明星創業者，是年度顛覆企業家，還試圖做過“有情懷的野蠻人”。而就在今天拍攝的兩個小時前，新聞傳出：“韜蘊資本宣佈接手易到。”一家名不見經傳的私募股權投資基金7月14日宣佈，自己拿到了易到用車70%的股份，取代了原來的控股股東樂視。
周航此時正站在聚光燈下。他穿著圓領 T 恤和棉布褲子，側臉對著鏡頭啜了一口咖啡。因為控制飲食，這半年裡周航瘦了近20斤，看起來要比44歲的實際年紀年輕一些。
當天，以及後續更大的樂視換帥風浪裡，周航都沒有在媒體上說過任何話。
早在4月17日，他以個人名義發出了一份聲明，曝出了樂視挪用易到13億資金，造成易到嚴重的資金斷裂。三天後的4月20日，他與楊芸、湯鵬兩位聯合創始人一起發佈聯合聲明，宣佈正式辭去易到所有相關職務。
周航已經不再是易到的 CEO。很多公司被收購後，創始人團隊都會逐步淡出或離開公司，但從來沒有人寫過這樣激烈的辭職信。他很快被易到和樂視聯合反駁，在聲明中，自己親手創辦的公司和大股東一起，稱周航此舉“堪稱農夫與蛇的現代版，令人憤慨”。
然而事情的走向堪比戲劇，三個月後，樂視更多資金短缺的消息被曝光，這一次輪到賈躍亭辭去樂視董事長一職，飛去了美國，樂視成為眾目睽睽之下，“第一個大型互聯網公司泡沫破滅的經典案例”。
巨輪觸礁之前，已經顯露了無數危險的旋渦，現在更多樂視的負資產未來不知如何處置，而一團混亂之中，7月14日這條消息，使易到暫時抱住了一根救命的木頭。
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燒錢大戰的旁觀者
“2015年，這是我近二十幾年裡最痛苦的一年。”易到失敗的跡象是從此時開始的。
2015年的大部分時間，周航整夜整夜地睡不著。“你一點鐘睡，四點鐘也起了。兩個小時都是淺睡，很焦慮，極其焦慮。”距離上一輪融資已經過去了一年，C 輪 GIC（新加坡政府投資公司）投了1億美元，這在一年前還是個充沛的數字，短短半年過後，中國的專車市場已經像一塊燒得滾燙的鐵板，1億美元如同一滴水，瞬間就蒸發殆盡。
專車市場的玩法在這一年突然改變了。此前，易到於2010年5月最早創立，主打中高端商務用車。此後滴滴開始做出租車打車軟件，Uber 也於2014年進入中國。在這些年中，三家各有自己的市場。當年的媒體報道中，很多都形容易到是“小而美”——高端車輛、注重個性化服務、擁有精英用戶群。此前的5年裡，易到在國內市場算得上一枝獨秀，幾名2014年加入的前員工告訴我，他們入職時，覺得易到是國內最接近 Uber 的公司，一位前 CEO 助理記得自己在面試時對周航說的話：“希望能陪您去納斯達克敲鐘。”
但 Uber 的雄心顯然更大些，進入中國一年後，2015年3月，Uber 的 CEO 卡蘭尼克向全球投資人宣佈，他要在中國市場燒掉10億美金的補貼——這在當時是個天文數字，更令人驚訝的是，滴滴立刻用同樣的力度參戰。
就像直接點燃了石油桶一樣，雙方開始用比這更迅猛的速度燒錢。用戶出行的價格立刻狂奔直下，甚至低到個位數，打一次車比出租車的起步價還低。乘客只對紅包有忠誠度，一位滴滴司機給我講過一個極端的例子：一位要跑遠途的乘客，用手機上五六個軟件接力打車。“滴滴的紅包用完了，就下車再叫臺 Uber，本來出租車100多塊錢的遠程，我估計最後他花不到20塊錢。”
在網約車出現的初期，手機上裝五六個打車軟件並不稀奇
周航覺得這種燒法是行不通的。他是個經濟學愛好者，在燒錢大戰之初，周航選擇不參戰：一個城市的出行市場是一個供給受管制的領域，一種短缺經濟，需求相對穩定，不可能因為瘋狂的燒錢造成巨大的改變。“當時我們做了無數的數學模型證明他們燒錢是不可持續的，就看看他們能燒多久，我們算賬，覺得不會超過90天。”
可是市場就是以令人瞠目結舌的走勢向前發展，包括 Uber 美國的投資人都覺得一切已經瘋了，Uber 公司董事，知名風險投資人比爾·柯爾利（Bill Gurley）在2016年對《紐約時報》形容，“這不是一場5小時棒球比賽的第2局或第6局，而是第14局。”——棒球的常規賽只有9局，一場超時過半的比賽實在是過於膠著了。
整個2015年，滴滴燒掉了122億元人民幣，平均每月燒掉10個億。Uber 中國則燒掉了25億美元，雙方基本打平。
“就看著他們燒了90天，120天，一年……人家就是能不斷地融到資，繼續往裡燒。”等到周航意識到自己判斷的錯誤，這個市場已經燒到了日均幾百萬單，自己再想跟進的時候，頭一年融到的1億美元已經完全不夠了。
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“利基市場”的老手
“現在反思下來，當時就是犯了執念，一個 CEO 的執念對做好一個公司的作用是毫無疑義的——你是證明你一切都是對的，你的成本核算是對的，他們燒錢的策略是不對的——但最後你算對了又能怎麼樣呢？”
2017年的周航談論這些，從他的臉上已經看不出太大的情緒變化。周航有一張娃娃臉，跟不太熟悉的人說話，總是保持著輕鬆禮貌的微笑：
“難道你怪這個社會太瘋狂嗎？怪它沒有意義嗎？對吧？”
易到不是周航的第一次創業，在此之前，他已經是一名成功的商人了。
2006年，在長江商學院的論文裡，周航寫了一個“利基市場（niche market）”的概念。“niche”一詞來自法語，原指為了供奉聖母瑪利亞，在房屋外牆上鑿出的小神龕，現在引用做大市場中的縫隙市場。 20世紀80年代美國商學院開始把這一概念引入市場營銷領域。
周航早在1994年21歲時就跟哥哥一起做了佛山天創電子企業有限公司，從廣州向全國各地銷售專業級別的音響。在公司起步初期，天創跟很多現在知名的大企業打過商戰，比如同樣是音響起家的大中電器，還有一家前身叫“深圳現代科教儀器展銷中心”的索尼代理商。
天創巧妙地繞過了這些直接衝突，大中電器主要針對家用音響，天創選擇做專業音響，“做家用電器需要大量本錢，我們資金少，就去選擇一個更專業，或者說更狹小的市場。”1999年開始做索尼的代理商時，周航還準備跟那家深圳的公司好好打一仗，結果對方的總公司撤掉了貿易部門，全心全意做房地產的專業化，他們變成了如今更有名的萬科集團，周航不費一兵一卒：“（索尼）這事兒就全變成我們的了。”
兄弟倆的天創公司在2002年就達到了“每小時賺一萬塊錢”的盈利，2009年正式離開公司時，周航已經實現了財務自由。
在開始第二次創業前，周航想過許多更有野心的點子。2007年周航想過做數字支付，用短信做小額支付，徹底取代錢包，他在長江商學院的導師曾鳴兜頭一盆冷水，告訴他這是支付寶才能乾的事兒；他還想過做移動洗車，“一個短信代碼發過去，洗車小哥就帶著一套乾洗設備，推過來就把車給洗了。”這件事現在證明也可以做，但在前移動互聯網時期肯定無法完成。
網約車，是周航的最終選項，這又是一種安全的“利基市場”，翻譯成互聯網語言，就是一種“差異化戰略”。出租車一直是一個長久的社會難題，周航此前讀過調查記者王克勤寫的《北京出租車業壟斷黑幕》，也研究過胡舒立在《財經》雜誌上一篇介紹新西蘭出租車模式的文章。經濟學家茅於軾跟周航是忘年交，兩個人一起討論過“出租車是否具備公共產品的屬性，車的數量和運力模型之間究竟是怎樣的關係？”這樣的問題——媒體和學術界早在小十年前就發現，城市公共交通僅僅靠出租車已經滿足不了愈發膨脹的出行需求，但遲遲沒有任何有效的解決方法。
周航決定做網約車，在2010年，這是一個從無到有的、開創性的市場空間：“因為我懂點互聯網，我就最好找一個互聯網巨頭們肯定不愛乾的，傳統行業人幹不了的，所以找了這麼一個邊緣行業。”
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有缺口的輪子才跑得快
到了2015年下半年，CTO 湯鵬記得，易到的管理層已經開始擔心員工工資的問題了，當時已經“不知道公司的出路在哪裡”。
“利基市場”的最初證明是聰明的選擇，易到在前5年一直是一個完美的商業閉環，天使輪、A 輪、B 輪、C 輪，易到的融資一直順風順水，在移動互聯網起步初期，很多新冒出來的業務都沒有自己的商業模式，易到提出的網約車概念立刻脫穎而出：有海量需求、有商業模式、每一單又都有實際收入，這簡直是投資的完美標的。
周航的生意做得很舒坦，此前在音響公司，周航最大的經濟冒險是借3分利的社會融資。在易到這裡，他也不想在經營上冒險。股權上，易到所有投資者的股權比例都保持在10%左右，這樣的股權分配，讓易到管理層在董事會保持著主導性的話語權。周航精心地掌握著易到的前進方向，在各種各樣的場合裡，周航都喜歡講“如何服務”的理念，他希望易到會讓乘客自己選擇司機，而不像 Uber 直接給用戶分配一臺最近的車，希望乘客能根據音樂品位挑選車輛，跟投緣的司機保持長期服務關係……在這些演講裡，資本的影子從未出現，那些融來的美元只是油箱裡的汽油，幫助公司穩定、平衡、勻速地向前行駛。
唯一的問題是“黑車”的魔咒，政府的阻力一開始都壓在易到一家公司頭上，直到2014年開始，滴滴開始做專車，Uber 入局，這反而部分解放了易到：“所有的風險變成多家承擔，我的心理壓力就小多了。”
有穩定的盈利，有政府的阻力，有出租車價格在下面接著，周航在2015年依然認為網約車是個小眾市場，可以慢慢發展，他不需要比1億美金更多的融資。最好的時候，C 輪融資時易到拿了6家公司的 Termsheet，但周航“一方面考慮股權會稀釋，另一方面我是奔著盈利去做的，眼光全在客戶身上”，拒絕了當時許多唾手可得的融資機會。
然而完美的輪子，就是沒有帶缺口的輪子跑得快。
同樣是2014年 C 輪融到1億美元，滴滴在2014年5月就開始了對出租車的鉅額補貼，跟易到的收支平衡不同，2015年前5個月，滴滴快的平均每單虧損19元，如果算上大量的市場推廣費用，每單虧損高達30元。
這些虧損的窟窿，被一輪接一輪的融資填補，6億美元、30億美元、45億美元、55億美元……到2017年4月，滴滴總計獲得了7輪融資，已到 G 輪，金額近150億美元。投資人看中了用戶、支付入口、流量等龐大數據的價值，擊鼓傳花般地為滴滴提供彈藥。
而市場上的資金子彈其實總數有限，像在2014年，紅杉資本的周逵找到周航，兩個人長談了3個小時，周逵希望易到能加入專車大戰，被周航拒絕了。紅杉中國最後投資了滴滴，友軍變成了敵人。
“恰恰是在最好的時候，其實就是乾的最壞的時候，現在看來你還糾結什麼，還選什麼錢？誰給錢就全要就完了。幾億美金全拔光，這就是融資，但我當時搞錯了。”2017年的周航說。
42歲的周航，不得不承認，自己的判斷錯了。他的前15年商業經驗、在書本上讀到經濟學知識，伴隨著商學院印刷精美的論文，在2015年行業洗牌的時候，被證明不再有效了。
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救世主樂視
與此同時，市場上一家新公司正在成為巨頭，這就是樂視。
樂視董事長賈躍亭是資本運作的好手，2015年，在周航備受煎熬時，樂視網正成為整個創業板瘋狂上漲的龍頭，在年中，樂視網一度逼近1600億元市值，這超過了在中國香港和美國上市的聯想、微博和奇虎360的市值總和，相當於同期在美上市的9個搜狐、6個優酷土豆。
樂視還要做共享汽車，而且，樂視還沒投資任何出行領域。第一次見面，賈躍亭給周航留下很好的印象：“很謙遜、彬彬有禮，沒有一點大佬的跋扈。我問過所有的人，對他的印象都很好，特別勤奮，天天都在工作。”
更關鍵的是，樂視想投易到。
“我當時其實沒有選擇，是個百貨公司來都可以。”2017年的周航不太想重複過去面對媒體，講的那些協同作戰的話語了：“我從一開始就沒聽明白什麼叫‘生態化反’，那是最缺錢的時候，那個時候我的心態是願意選擇相信。”
“我有選擇嗎？”
在樂視接手之前，周航和他的團隊在市場上做了能做的所有努力，包括合併、賣掉、融資，“談了一切可能談的方向，跟無數個有不同可能性的人都談了。”周航在互聯網界人緣不錯，年紀相當的老朋友們很多都在業內有舉足輕重的地位，但是交情是交情，投資是投資。連易到最堅實的後盾、第一大股東攜程此時都救不了自己了——“因為錢燒得太大了，沒有誰敢接了。”
周航之前的個人堅持，開始一項一項被打破。
別提什麼10%的均衡股權了，據公開資料，2015年10月，樂視以7億美金拿到易到66.67%的股權；別管什麼姿態優雅了，2016年周航連發了兩次公開信，一次炮轟馬化騰，稱微信屏蔽了易到的比價應用；一次在滴滴 Uber 合併後，公開喊話邀請 Uber 中國員工加入易到； 別再提什麼“完美的商業閉環”了，易到從2015年11月開始了大規模的充值返現，用戶充值100元，易到補貼100元。在2016年6月30日，充返總金額就已經達到了60億人民幣，比樂視的投資總額還要高。
“起碼公司有錢了。”周航如今的回憶有點不冷不熱。他告訴我，那幾封言辭激烈的公開信並不是自己寫的，是公司要求以他的名義發出：“我當時跟媒體很客氣地表達過，很多樂視的做法我都不喜歡，但我選擇學習接受，不去幹涉。”
當你的公司已經被人收購，只有股權的比例能決定話語權的大小。周航和其他易到早期員工希望自己能學會樂視的做法，前 CTO 湯鵬的解釋是：“原來我們的做法，要是做得好早就超過滴滴了。所以就要和新鮮血液嘗試一下新的打法。”
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缺錢，缺更多的錢
2015年11月開始的大規模充返，給易到帶來了起死回生的驚人效果。用戶迅速回流，在2016年6月30日，易到召開了聲勢浩大的慶功發佈會，周航宣佈，長達227天的“100%充返”活動總充值金額超過60億元，現在的易到日均訂單已經達到100萬。賈躍亭制定的“百萬日訂單、新增百萬司機、新增百萬車輛”三個百萬目標提前半年達成了。
“起死回生！”背後的 PPT 上四個大字。
周航看上去已經學會了新市場的玩法，但鮮花著錦中，看不見的裂縫正在滋長。
充100返100倒也不是新鮮事，2015年1月神州專車已經開創了這個玩法。但是同樣是燒錢，周航解釋，“人家為什麼能先充值後融資？因為人家用自己的車，只需要把司機的工資和油錢給了就行。”
易到的充返一開始成本就遠高於神州，包括那些返贈給用戶的樂視電視、手機，實際都是易到走賬購買，哪怕充100返80＋樂視生態大禮，返的“生態大禮”，有可能是真實價值不到20元的生態產品。
聯合創始人楊芸捅破窗戶紙時已經是一年後了：“開始我們覺得這件事能降低成本，但後來你發現，樂視把所有的庫存產品，都通過易到平臺消化掉。周航在一次董事會上也曾嚴肅地提出來過，他認為這對易到太不健康了。”
合併後，樂視派來了自己任命的易到總裁等高管，他們掌握了易到的實質運營權。CEO 周航決定充返到6月就可以截止了，但樂視方並不同意，理由是一旦停止，公司又會陷入缺錢的境地。
“我問他們樂視沒錢，幹嗎還要做充返？他們說我們樂視一直是這樣的。”周航又一次面對一個完全不合商業常理的局面，令人尷尬的是，這次是易到自己的大股東。
100%充返，意味著用戶每一塊充入的錢都帶來了100%的負債，下一步本該是拿著百萬日訂單去融資，樂視過去也正是一家有神奇融資能力的公司（自2010年上市七年時間裡，樂視網累計融資300.77億人民幣），可就在易到加入之後，樂視這場擊鼓傳花正好敲到了尾聲。
樂視實質上投資到易到的錢，其實只有一兩億美元，這對60億充返帶來的資金大窟窿只是杯水車薪，在長達一年半的時間裡，樂視也遲遲沒有為易到引入新的投資方。在2017年1月，周航莫名其妙地得知了一筆已經發生的貸款：樂視正在以易到為主體，向銀行貸款14億。
“貸款是2015年11月16號發生的， 我直到2016年1月4號才知情。我1月4號直接寫了郵件，抄送給所有股東指責他們這件事情，這是嚴重違規和觸犯商業底線的事。”
我問周航，沒有你的簽字，或者是沒有你們董事會確定的話，這個事能成嗎？
“我也不清楚他們到底是怎麼做成的，樂視這樣的事幹得還少嗎？”
我提到，樂視後來指責周航明明對那筆14億的貸款從頭到尾都知情，周航很激動：“我知道個屁，樂視這個公司有過實話嗎？”
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可以不選樂視嗎？
照片拍得很快，周航比攝影師其他的拍攝對象更容易進入狀態。
此前幾次採訪中他非常直接地表示，自己現在不想談樂視。但7月14號這一天，從影棚的聚光燈下走出來，他主動告訴我，頭一天他剛剛去公司簽字，此時才正式知曉韜蘊資本的入局。“這個公司不是我找的，此前誰知道他們是誰？”但這是一個他最期待的結局:
“這個話我今天能說了。4月17日那個撕破臉皮的公開信，主要目的就是逼走樂視。”
“一方面通過政府和媒體壓力保護司機和用戶利益，同時要樂視放棄不切實際的幻想，促成新的資本方參與進來。”周航說。
從2016年下半年開始，周航、楊芸、湯鵬三位創始人團隊就起了離開的念頭。CTO 湯鵬原本負責所有技術業務，“後來樂視的同學說我們把整個產品技術分成好幾大塊，前臺、中臺、後臺，我只負責後臺。工作量一下子就少了很多。”周航的朋友圈變成了環遊世界的主色調，楊芸去做了幼兒園，湯鵬創辦了一個互聯網保險項目，新公司“量子保”也在中關村創業大街上，後來我在新公司見到他時，發現他辦公桌落地窗正對面就是易到的辦公室。
去年底開始，周航和楊芸也一直試圖為易到引入新的投資，但所有投資者都是一個態度：樂視是易到的負資產，必須退出。但樂視不願意退。
在2017年3月開始，易到的司機發現自己的賬戶提不出來錢了，充返寅吃卯糧的後果山洪決堤一樣呼嘯而來，易到給了各種各樣的藉口，反覆拖延支付時間，警車開始整日整日地駐紮在易到公司樓下——憤怒的司機們正在圍堵易到辦公室，這場充返提款的鬧劇最終險些演變成群體性事件。
周航一直給外界一種溫文爾雅的印象，他喜歡談論經濟學原理，與國內學者們關係密切，經常在朋友圈分享戲劇和展覽。第一次見到周航的人，都會受到他親和力和熱情的感染。
只有親近者能見識他的強硬。就在拍照的前一天，作為投資人的周航見了兩名創業者，在長達兩個小時的時間裡，對方一直在滔滔不絕地講解自己的創業項目，流量、入口、認識某某業內知名人士……
“你講了這麼半天，最後怎麼賺錢呢？”
“人家 APP 憑什麼給你導流呢？”
“我還是沒有聽懂。”
周航瞪圓本來就大的眼睛，拋出一連串反問句，要求就項目的商業邏輯給出直接清楚的答案。
創業者露出緊張神色。對方是個四十多歲的中年男人，跟周航認識多年。
當天湯鵬也在，一直在雙方之間打圓場。事後他告訴我，周航在熟悉的人面前脾氣算不上溫和。湯鵬倒覺得周航沒必要太委婉：“表達越直接，大家越容易理解。”
4月的公開信，就呈現了強硬、直接的那一面。這次確實是周航自己寫的了，公開信踢爆了樂視、易到和他之間的矛盾，直接地告訴外界：那筆14億貸款到賬後，樂視挪走了13 億，易到資金的窟窿又大了一圈。也正是因為這個窟窿，2 個月後司機開始拿不到錢，定時炸彈爆炸。
周航第一次選擇了一種魚死網破的方式解決問題。說起這些，我們正在他的特斯拉汽車裡，從影棚回他在順為的辦公室，在車上，他不願意再說公開信之外的細節：“這只是一個方法而已，你光看到了浮在水面的東西，我們認真做了各種幫助促進重組的工作，那是另外一件事情，不要把事情想得那麼簡單。”
可是在接受樂視投資時，就沒有任何一絲的懷疑嗎？一個有成熟經商經驗的人，為什麼陷入樂視這樣的局裡？
“你為什麼把這個事情理解得這麼簡單？我覺得你預設的故事單薄得跟一個小人書似的。“周航從座椅上彈起，對這個問題表示強烈的不滿。
我們正行駛在東四環上，窗外恰好就是樂視大廈的大 LOGO，我追問他，樂視最開始到底給了易到什麼許諾？周航用了三句同樣的話回擊我的提問：
“有別的選擇嗎？你沒有別的選擇。”
“不管什麼許諾，當時公司沒有更好的選擇。我們在任何時候做的商業決定都不是‘最好’的選擇，而是要做出一個‘較好’的選擇。”
“當時還有別的選擇嗎？有別的交易機會嗎？很簡單，沒有了，就是這麼簡單一個道理。”
周航說完，倒在汽車的皮椅裡，很長時間裡，車內無人說話。
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成功這門玄學
周航現在不焦慮了，起碼他自己是這樣說的。
互聯網創業的大浪呼嘯來去，成功者每一個個人的愛好、性格、判斷力都會被拿到放大鏡下仔細研究，他們在機場書店的屏幕上反覆演講，致富的路徑1、2、3、4清晰可循。
然而浸淫多年的人，恐怕會更為謙卑，意識到弄潮兒的位置反覆輪轉，有時候時勢的力量遠超乎個人的努力。周航的好朋友、“極客公園”創始人張鵬從1999年開始接觸中國互聯網界，到現在已經快20年，回顧2014年、2015年那些燒錢大戰，也如同敘述一場奇觀：“如果提前幾年說，中國互聯網的產品會一天燒掉幾個億，就跟《大腕》裡說炸掉喜馬拉雅，把印度洋暖風引到西藏一樣，聽上去不是個笑話嗎？”
“但是資本認了，一棒接一棒，燒成既成現實了，再沒有人會說這是笑話了。”這種模式成功還是那種模式成功，都有極大的偶然性，周航輸在了自己的商業經驗上，可張鵬也不認為這一次成功者的經驗，在下一次商戰中可以無限複製下去。
即便是外界看起來如出一轍的商業競爭，同一個周航，站在同樣的先機，能否把握住機會，依然是一種充滿未知的結果。
2014年，特斯拉的 CEO 埃隆·馬斯克來北京參加極客公園創新者峰會，周航被邀請與馬斯克同臺對談。峰會之後，王小川、張向東、周航等嘉賓相約去喝一杯，幾位記者幫忙組織了這場聚會。當這些如日中天的男性創業者們談笑風生時，現場有一位女記者突然冒出來一個無法自抑的衝動：我不能做一輩子的旁觀者，我必須有自己的產品。
兩年後，當這位前極客公園記者、現創業者胡瑋煒做出第一版摩拜單車時，周航的第一反應是“太棒了！”但他終究沒有被徹底打動。“我可以投一點錢。”周航鼓勵剛創立的摩拜團隊，但此事最終沒有下文。聽說那臺橙色的小車造價高達幾千塊錢，每騎一次收費1元，周航覺得這是個無論如何都算不過來的賬。
“這說明我看事物的方法論是有侷限性的，我不能用一個靜態的現在來看它的未來。摩拜當時的成本高，但會永遠用這麼高的成本來造車嗎？”如今我們已經知道這個新故事的結局了，周航錯過的這個投資機會，後續變成了新一輪融資大戰的承載者——摩拜&ofo，大家都已經看出來了，這就是當年滴滴&Uber 的復刻版。摩拜現在已經融到 E 輪，累計融資額11億美金，估值已經超過了易到。
這半年在大大小小的場合裡，周航正在對公眾分析自己的反思，分析對“流量”、“領導力”等問題看法的變化——一個44歲的知名企業家公開講解自己的失敗，這是中國商業界罕見的姿態。
周航正處在一個漫長的休息期裡，沒有明確決定以後做什麼。“就當是游泳遊累了，在池邊歇歇腳。”他說人類壽命既然能達到120歲，現在歇上一年半載，之後還是能再開始一段截然不同的生活，“想到這裡我就一點都不焦慮了”。
2010年創辦易到之前，也是一個漫長的休息，他打了幾年高爾夫球，把太太和孩子都辦了加拿大移民。第一次採訪時，他跟我說打高爾夫球不過是打發時間的一種方式而已，自己過得很自在。
但在一篇投資者內部分享裡，他承認當時的自己異常恐慌，不知道人生有什麼方向，最難受的時候還讓母親陪自己去看過心理醫生。
周航最終放棄了自己的加拿大身份，當年他不想為了一張楓葉卡，無所事事地在加拿大待滿兩年的移民法規規定時間。他至今依然要在國內外往返，每個月回到北京東五環的家。
歇腳的泳池還在國內，新的風浪正在方寸間集聚，周圍的所有人正在全速前進。
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攝影：高遠 視覺：梁爽
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